Почему не франшиза?
Есть объективные условия, когда франшиза вряд ли будет целесообразным вариантом развития бизнеса.
Во-первых, иногда проще масштабироваться самостоятельно, чем обучить других.
Не все франчайзеры трезво оценивают расходы, связанные с развитием бизнеса по франшизе. Представьте, вам нужно передать франчайзи весь опыт управления проектами, а дальше постоянно контролировать качество исполнения. Это серьезные трудозатраты. В некоторых случаях понадобится меньше человеко-часов на тиражирование проекта силами собственной команды.
Нужно не только обучить франчайзи, но и «упаковать» франшизу, инвестировать в ее продвижение. Часто первую франшизу приходится продавать дешево, потому что она нужна тебе не столько ради прибыли, сколько ради поддержки дальнейших продаж: будущим франчайзи нужно демонстрировать уже существующий удачный опыт.
Во-вторых, иногда из-за специфики бизнеса вы не можете продавать франшизу несколько раз в одном городе или даже регионе.
Это касается, например, сферы консалтинга. Как под брендом одного маркетингового агентства в Перми или Краснодаре будут работать, по сути, разные компании? А как они будут участвовать в тендерах? В нашем случае продажа франшизы в одном городе больше одного раза тоже невозможна, как и запуск второго Uber в Москве. Гости покупают билеты на наши вечеринки на сайте проекта — через одну точку входа не смогут продавать сразу три или пять франчайзи, только один.
Тем не менее мы хотели попробовать поработать с франшизой, но такой штучный товар оказался слишком дорогим, и в конечном счете невыгодным ни нам, ни франчайзи. С последними все понятно, им неинтересно покупать слишком дорогую франшизу. А почему это не имеет смысла для франчайзера? Потому что вы получите серьезную сумму в виде паушального взноса только один раз, а потом регулярно будете иметь лишь не очень высокий роялти — обычно до 10% от объема продаж.
В общем, мы не слишком расстроились из-за того, что компании, с которыми мы вели переговоры, были не готовы купить нашу франшизу. Она стоила в районе 10-12 миллионов рублей на город, еще около 600 тысяч требовалось на запуск бизнеса. Окупились бы эти вложения в течение полутора-двух лет. При этом наши проекты стоит запускать только в крупных городах, так как мы находимся в среднем ценовом сегменте — позволить себе посетить вечеринку могут многие, но все же не каждый.
Интересно, что еще сложнее впервые продать франшизу российского бизнеса за границей. Зарубежных партнеров настораживает то, что модель новая и еще не обкатана за рубежом — нет понимания, как будут реагировать на ваш продукт иностранцы. В январе 2019 года наша команда запускает проект Painty в Англии. В начале мы думали о том, чтобы продать англичанам эксклюзивную франшизу на страну, просили за нее порядка 2-2,5 миллиона фунтов. Сумма внушительная, однако, помимо нее, потенциальных франчайзи пугало как раз отсутствие опыта на иностранном рынке. В итоге мы снова действуем самостоятельно и запускаемся там собственными силами.
Павел:
«Популярность сегмента fast casual объяснима. Людям нравится ежедневно получать качественную услугу за небольшие деньги и при этом проводить время в красивом месте. Во время праздников мы стараемся создать особую атмосферу. Как ни странно, гостям нравятся очереди, ажиотаж. Ведь именно ощущение предпраздничной суеты создает хорошее настроение. Именно поэтому в нашем меню очень много спецпредложений и готовых решений для праздничного стола. Сейчас мы активно развиваем кейтеринг-направление и разрабатываем уникальные позиции под каждый праздник. Например, на Новый год высоким спросом пользовались круассаны с креветками, утка с фруктами, а также профитроли с муссом из лосося. Это вкусные нарядные блюда, которые превосходно смотрятся на любом столе. А для того, чтобы порадовать наших любимых женщин на 8 Марта, мы разрабатываем специальную десертную карту, в которую будут включены сеты из наших фирменных ягодных тарталеток, а также торты в мини-формате».
Юлия:
«Мы сразу поняли, что «Брусника» станет успешным проектом, потому что был очевиден покупательский спрос, но, как и в любом бизнесе, на начальном этапе необходимо было оттачивать и совершенствовать детали. Одна из главных задач, которая стояла перед нами, — поиск своей ассортиментной матрицы (в любом ретейле это достаточно долгий процесс, так как очень сложно понять, какие позиции станут фаворитами). Также мы экспериментировали и с цветовым решением в интерьере. Так, первая и вторая «Брусники» были выполнены в темных тонах. После мы изменили цветовое решение на светлые, золотистые оттенки с преобладанием теплого бука. Таким образом, шаг за шагом мы подстраивали детали под ядро нашей целевой аудитории — женщин 30+, для которых на первом месте стоит качество и широкий ассортимент продукции и которым приятно находиться в светлом, просторном интерьере».
Как самостоятельно управлять бизнесом в нескольких городах?
Чтобы запуститься в новом регионе, у вас должно быть автоматизировано все, что может быть автоматизировано. В идеале. Если это невозможно, то стоит оцифровать хотя бы основные бизнес-процессы. Это снижает издержки и риски при неудавшемся запуске. Думаю, если бы у наших проектов не было сильной ИТ-базы, мы бы не пошли в регионы в принципе. А поскольку в нашей самописной ERP-системе есть все: от продажи билетов на вечеринки через сайт до непосредственно производства мероприятий, то для запуска в новом городе нам нужен только city-менеджер. Таким образом, у нас оптимизировано расширение географии бизнеса — если проект не приживется в новом городе, мы понесем совсем незначительные потери.
Где компаниям искать такого city-менеджера, то есть людей на местах? Самый рискованный вариант — сразу назначать на ключевую должность человека с рынка. Лучше, чтобы это был специалист из головного офиса, который временно переезжает в новый регион и берет на себя администрирование проекта, не спеша и тщательно рассматривает кандидатов, которые в будущем могли бы занять его место. Если откомандировать никого нельзя, имеет смысл обратиться за рекомендациями к коллегам, в том числе из смежных областей.
Сложно на пальцах объяснить и показать новому человеку ценность твоего бизнеса. И совсем невозможно заставить его почувствовать дух и атмосферу компании. Поэтому оптимальный вариант, когда на открытие локации или запуск проекта в новом регионе в помощь к местному менеджеру выезжает постоянная команда. Это и гарантия того, что все точно будет сделано как надо и способ погрузить в специфику проекта специалистов на местах. Когда мы открывались в новых городах, туда на полмесяца перебирались два ключевых сотрудника из центрального офиса.
По возможности головной офис должен брать на себя максимум функций сети. Например, он может заниматься подбором линейного персонала для всех городов. У нас в проектах есть art-департамент, который в том числе подбирает ведущих-художников для Москвы, Питера, Екатеринбурга и Казани, и еще ряд департаментов, которые закрывают вакансии по своим направлениям. Таким образом, тебе не нужно постоянно рассказывать новым city-менеджерам о требованиях к кандидатам, принципах отбора и прочем. А также не нужно разгребать последствия его HR-ошибок. Они, конечно, могут случаться у любого, но у человека, который отобрал 50 фотографов вероятность промаха ниже, чем у того, кому это предстоит сделать впервые.
Сотрудники из всех регионов должны взаимодействовать друг с другом постоянно, даже после того как проект уверенно встал на ноги в новом субъекте. Мы, например, регулярно привозим коллег из других городов в центральный офис для обмена опытом, тимбилдингов, оплачивая им проезд и проживание. Это необходимо делать, если вы хотите иметь команду, а не просто группу людей, формально объединенную общим брендом.
Как самостоятельно выйти в новый город
- Проект должен безупречно работать до выхода в другие города. Нужно, чтобы в нем все было отлажено, только тогда можно думать о масштабировании.
- Оцените перспективу развития вашего бизнеса в выбранном городе. Затраты на уровне research можно минимизировать, например, проведя из центрального офиса анализ будущего рынка.
- Подготовьте к масштабированию свою ИТ-систему.
- Подберите команду, которая будет работать в новом филиале, из центрального офиса.
- Выберете нескольких человек в команде, которых можно будет откомандировать в новый город. Функционала и навыков этих людей должно хватить, чтобы обучить команду будущего филиала всем операционным процессам.
- Предложите кому-то из откомандированных сотрудников остаться в новом городе подольше и взять на себя управление филиалом или найдите местного менеджера по рекомендациям.
- Определите функции, относящиеся к работе филиала, но выполнять которые могут сотрудники центрального офиса, и возложите эти функции на головной офис.
- Начинайте усердно работать и, самое главное, будьте уверены в успехе.
Материалы по теме:
