Как продавать лапшу в коробочках под брендом воккер

Рентабельность

Формат ресторанов «быстрой еды» подразумевает масс-маркет и поэтому именно спрос является определяющим фактором для открытия точки по продаже фаст-фуда.

Логично, что проходимость станет важным критерием выбора места для расположения ресторана с экспресс-блюдами. От этого фактора и зависит рентабельность.

Средний уровень данного показателя достигает 25-40%. Грамотно расположенный и организованный ресторан по продаже «быстрых блюд» имеет рентабельность от 45 до 65%. Срок окупаемости приближается к отметке в 2-4 года в зависимости от сложившейся конкуренции на рынке и других факторов.

О методике анализа

Выше приведен сравнительный анализ финансового положения и результатов деятельности организации.
В качестве базы для сравнения взята официальная бухгалтерская отчетность организаций Российской Федерации за 2017,
представленная в базе данных ФНС (2.2 млн. организаций).
Сравнение выполняется по 9 ключевым финансовым коэффициентам (см. таблицу выше).
Сравнение финансовых коэффициентов организации производится с медианным значением показателей всех организаций РФ и организаций в рамках отрасли,
а также с квартилями данных значений. В зависимости от попадания каждого значения в квартиль присваивается
балл от -2 до +2 (-2 – 1-й квартиль, -1 – 2-й квартиль, +1 – 3-й квартиль; +2 – 4-й квартиль;
0 – значение отклоняется от медианы не более чем на 5% разницы между медианой и квартилем, в который попало значение показателя).
Для формирования вывода по результатам анализа баллы обобщаются с равным весом каждого показателя,
в итоге также получается оценка от -2 до +2:

Изменение за год вычисляется путем сравнения итогового балла финансового состояния в рамках отрасли за текущий год с баллом за предыдущий год.
Результат сравнения может быть следующим:

Источник исходных данных: При анализе использованы официальные данные Росстата и ФНС,
публикуемые в соответствии с законодательством Российской Федерации. Если вам доступен оригинал бухгалтерской отчетности,
рекомендуем сверить его с отчетностью ООО «ВОККЕР ФРЭНДС» по данным ФНС, чтобы исключить опечатки и неточности возможные при занесении отчетности в электронную базу налогового ведомства.

Нужен официальный отчет? Если вам требуется письменное заключение по результатам сравнительного анализа,
пишите нам, мы подготовим детальный отчет аудиторской фирмы (услугу оказывают аттестованные аудиторы на платной основе).

Внимание: Представленный анализ не свидетельствует о плохом или хорошем финансовом состоянии организации,
а дает его характеристику относительно других российских предприятий. Для детального финансового анализа воспользуйтесь
программой «Ваш финансовый аналитик»
— загрузить данные в программу >>

Клиенты в фастфуде

Главное что нужно знать о клиентах в фастфуде:• Вашему потребителю не хватает времени;• Ему нужно быстро перекусить;• Его выбор спонтанен и ему нужно то, что поблизости.Поэтому люди никогда целенаправленно не приезжают в фастфуд. Это не ресторан и не выход в свет — это простое решение функциональной потребности.Модель фастфуда, в отличии от ресторана, нацелена на быструю оборачиваемость, а не на максимизацию среднего чека. В фастфуде чек всегда будет 5-6$. В fast-casual 10-15$. Net Profit Margin около 10-15%. Чтобы повысить чистую прибыль, нужно держать фокус на увеличении количества заказов и способность производства их быстро обработать.

Продукт в фастфуде

Каким должен быть продукт в фастфуде:1. Еда должна быть вкусной. Причем без оттенков: либо «Да» либо «Нет». Если в голове возникает слово «непонятно» значит это невкусно. Тестируйте новые продукты в меню именно таким образом. Не нужно раскладывать своё «нравится» на много составляющих. Клиентам продукт либо нравится либо нет.2. Фастфуд это сытно. Клиент должен насытиться за 200-300р.3. Быстро — в идеале от приёма до выдачи заказа проходит не более 2х минут.4. Доступно — средний чек не более 300р.5. Удобство — еда должна быть подана в таком виде, чтобы ее можно было быстро и удобно съесть.

Отдельно нужно сказать про доставку. После вкуса и сытности, важнейший критерий качества — это скорость доставки. В большом городе она не должна превышать 45 минут. Если доставлять дольше, то вы рискуете проиграть в конкурентной борьбе в течении 5-10 лет. В мегаполисе вполне реально доставлять за 30-35 минут. Конечно деливер-кост будет около 20-25%, придётся уменьшить зону доставки и меню. Но зато есть шансы отжать сегмент у крупных и неповоротливых игроков.

В первую очередь проработайте размер порций и фудкост. Идти стоит не от себестоимости, которая у вас получилась, а от конечной цены, в которую вы хотите вписать продукт. Если потолок для блюда 250р и вы понимаете что люди не будут платить больше, то подбирая ингредиенты и размер порций вы ужимаете фудкост до 20-35% от этого чека. Процент фудкоста зависит от вашей бизнес модели: посчитайте какой % от выручки вы заложили на labor cost, delivery-cost, аренду и локальный маркетинг.Приоритеты в совершенствовании продукта:1. Сначала работаем с качеством продукта2. Затем прорабатываем качество сервиса3. Далее занимаемся дизайном и упаковкой бизнеса4. И только после фокусируемся на внешних коммуникациях (рекламе)

Сначала мы разбираемся с продуктом, чтобы было вкусно и качественно. Потом решаем вопросы сервиса, связанные с несоблюдением стандартов, некачественной работой персонала и другой операционкой. И только после этого нужно решать вопросы упаковки и коммуникаций.

Суть системы простая: качественный дизайн от Филиппа Старка не вытянет плохой сервис, идеальный сервис не спасет посредственный продукт. Зато в обратную сторону эта система работает хорошо: отличный по сочетанию цены и качества продукт может спасти даже посредственный сервис и слабый дизайн.

Как менялись выручка, прибыль и активы фирмы

На следующем графике представлено, как изменялась выручка и чистая прибыль ООО «ВОККЕР ФРЭНДС».

График изменения выручки и чистой прибыли по годам

Собственный капитал (чистые активы) и общая величина капитала организации изменялась следующим образом:

График изменения активов и чистых активов по годам

* В качестве показателя чистых активов в 2013, 2016, 2017 г. указан капитал организации. Для точного расчета чистых активов требуются дополнительные бухгалтерские данные.

Чистые активы показывают вложения учредителей, а также накопленную за все время деятельности организации прибыль, которая еще не была распределена между собственниками бизнеса.

Почему лапшичные?

Пожалуй, общественное питание – это один из самых сложных бизнесов, которые я знаю, где человеческий фактор возведен в абсолют. Это бизнес, где люди приходят к людям, которые их обслуживают и для них готовят – и все это в целом создает настроение. Вы можете придумать любую гениальную концепцию, сделать идеальный дизайн, пригласить мегашефа, но, если вы не сможете работать с людьми, внедрить стандарты и реализовать все на системной основе – вы целиком будете зависеть от плохого настроения повара в определенный день и того, что именно сегодня ваш официант расстался со своей девушкой. Ну а сами вы будете жить в собственном кафе, пока плавно там и не закончитесь.

В начале истории мы с партнерами – Даниилом Островским и Инной Петровой – были идеалистами и считали, что нас никогда не будут штрафовать, все сотрудники будут сознательные… но уже первая неделя работы внесла в эту идеологию существенные коррективы. Реальная жизнь далека от идеалов.

Мы часто путешествовали, часто перекусывали уличной едой, и поэтому нам был понятен такой формат. Я вообще считаю, что лучше всего получаются продукты, в которые ты веришь и которыми ты сам пользуешься. Если ты не разделяешь образ жизни, который собираешься продвигать – в этом есть какая-то искусственность, фальшь, что обязательно почувствует потребитель.

Реклама – не всегда двигатель торговли?

Как человек с большим рекламным прошлым, могу сказать одно – хороший продукт сам себя обязательно продаст. У меня даже есть концепция приоритетных кругов, где в центре находится продукт, вокруг него – сервис, дальше идет дизайн и стилистические атрибуты, и только потом – внешняя коммуникация.

В любом случае, вашими главными коммуникаторами являются продукт и сервис. Многие видят в рекламе волшебную палочку-выручалочку, которая решит все их проблемы, но при этом не пытаются заглянуть к себе на кухню и навести там порядок.

На начальном этапе на рекламу можно спокойно забить, она нужна только для ускорения процессов – если вам нужно продать сразу и много. Но здесь можно очень просто засыпаться, и разочарованные гости больше к вам не вернутся.

Именно так мы и работали изначально – старались сделать лучшее качество по оптимальной цене, что и является основой «вирусности» продукта.

По теме: 5 нестандартных правил для успешного бизнеса от создателя Basecamp

Чего хотят клиенты?

Все просто: мы все ищем всегда оптимальное качество по самой разумной цене, это заложено в психологии покупателя. Может меняться только уровень потребности, но мы будем и дальше искать лучшее предложение на отель через тот же booking.com или выгодный тариф на перелет через знакомый сайт-агрегатор. Просто в состоянии продавца мы совершенно забываем об этом и пытаемся по максимуму продать плоды своего труда. Отсюда и возникает конфликт, отсюда берутся невостребованные продукты.

По теме: Илья Айзен: «Слушая клиента, ты никогда продукт не получишь»

Если каждый раз проверять свой продукт с точки зрения «как для себя» – купил бы ты его за эти деньги, устраивает ли тебя качество этого продукта и т.д. – то ты действительно сделаешь то, что требуется остальным. Нужно всегда смотреть на свой бизнес глазами клиента.

Мы много раз ошибались, много косяков допускали, но всегда вступали с клиентами в диалог и старались решить любую проблему.

Люди склонны преувеличивать и драматизировать, а это означает, что проблема имела место быть

И здесь важно оперативно среагировать, услышать человека и решить его проблему по существу. В этот момент вы можете превратить вашего хаятеля в самого преданного фаната

Потому что мы все любим, когда к нам относятся по-человечески.

Плюсы и минусы

Схема получения выгоды от открытия точки экспресс-питания по франшизе проста, как все гениальное:

• отработанные технологии производства и приготовления наиболее оптимальных блюд уменьшают издержки;
• рентабельность растет и за счет использования проверенных схем логистики;
• сотрудничество с надежными поставщиками;
• использование эффективных систем управления персоналом.

Новоиспеченному предпринимателю остается лишь применять подробные инструкции на местах и создавать работающую копию прибыльного заведения своими руками.

Минусами приобретения франшизы на этот вид бизнеса являются необходимые затраты на сам паушальный взнос и возможные расходы на уплату роялти. Кроме того, сами стартовые вложения в этот бизнес могут оказаться существенными, а требования к соблюдению корпоративных стандартов – слишком высокими и строгими для начинающего ресторатора.

Наиболее благоприятный полигон для запуска точек общепита данного сегмента с оригинальной продукцией и узкой специализацией – это столичный рынок, мегаполисы и крупные населенные пункты, здесь возможно найти своего потребителя на любой специфический продукт различных ценовых категорий.

В других ситуациях монофраншиза может не пойти – это один из основных рисков открытия такого заведения.

Решение открыть свой собственный ресторан быстрого питания должно быть взвешенным – даже громкое имя франчайзера не сможет полностью защитить от возможных проблем в деле кормления клиентов. Запланированный уровень рентабельности может быть так и не достигнут из-за неудачного сочетания внешних и внутренних факторов.

Работа предприятий общепита связана с множеством трудностей и нюансов, поэтому полагаться на успех, даже при наличии готовой бизнес-модели не стоит. Только тщательный анализ всех плюсов и минусов конкретной франшизы и возможностей для продвижения того или иного рынка на рынке вашего региона поможет принять правильное решение.

От одной точки – к сети закусочных

Первая проблема, с которой мы столкнулись – новая концепция практически никому не нужна была на фудкорте. Да, безусловно, я могу понять позицию арендодателя – им всегда проще взять стабильного и известного арендатора, который будет исправно платить аренду, а не прогорит на второй месяц, нежели идейных ребят, но абсолютных новичков.

Вопрос в том, если ли у вас «подушка» на этот период. Надо сказать, что открыли мы первую точку, как можно уже догадаться, не в строящемся, а уже существующем центре – это был ТЦ «РИО» на Севастопольском проспекте в Москве. А точку в строящемся ТЦ, когда он был наконец достроен, мы закрыли через 2 месяца работы – именно потому, что никакого запаса на ее раскрутку у нас не было.

Мы долго носились с нашей точкой на Курском вокзале, казалось, что в нее уже вложено сколько усилий, еще чуть-чуть и будет счастье – но счастье не наступало. И умные люди сказали нам, мол, ребята, если вы кидаете кучу усилий, но все они падают в бездну, значит, это дело не имеет смысла. И действительно, когда мы открывали точку, все было хорошо, стабильные выручки даже при достаточно высокой арендной плате. Но в какой-то момент арендодатель перенасытил этаж заведениями общепита, и мы из состояния «хорошо» перешли в фазу «выжить». И бой за выручку продолжался каждый день. Но в какой-то момент силы все-таки заканчиваются. Собственно, после долгих и мучительных раздумий мы эту точку закрыли.

Ситуация изменилась только в 2010-2011 году, когда люди «поняли» «Воккер», начался паназиатский тренд, о котором стали активно писать журналисты и мы уже могли спокойно развести эти две концепции в разные стороны, и «Воккер» начал жить самостоятельной жизнью.

Отсюда еще один важный совет – если вы выходите на рынок с незнакомым и непонятным продуктом, чтобы приучить аудиторию, вам понадобится либо больше денег, либо больше времени в сравнении со «знакомыми» потребителям идеями. Люди по своей природе в большинстве консервативны и склонны выбирать уже знакомые им категории, будь то хот-доги, бургеры, блины, картошка или шаурма.

Растить своих менеджеров или взять профи?

На старте, для быстрого роста сети лучше нанимать профессионалов, вместо того чтобы растить их с нуля. Стоят они дорого, но это все-равно выгоднее, чем ждать 1-3 года пока вырастут собственные спецы. Обычно их нанимают временно, на этап активного роста, а потом меняют на выросших с нуля специалистов.

Главное уметь правильно определить квалификацию профессионала и грамотно поставить им цели. Глупо нанимать профессионалов и пытаться ими командовать. Вам нужны такие специалисты, которые сами вам расскажут, как делать правильно.

Профи знают что они стоят денег, у них есть амбиции. Красиво говорящего человека от профессионала отличают только рекомендации, известность опыта кандидата и его реальные заслуги на предыдущем месте.Определите срок в течении которого вы оцените эффективность сотрудника. И чем выше уровень, тем дольше должен быть срок. Линейный персонал вы оцените за пару недель, менеджеров в течении месяца, управляющего в течении 2-3 месяцев, а территориального за полгода

А вообще где-то стоит поторопиться и сразу расстаться, а где-то важно не спешить и дать изменениям произойти

Выводы аудитора

Мы провели сравнительный анализ бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах ООО «ВОККЕР ФРЭНДС» (далее – Организация) за 2017 год, содержащихся в базе данных ФНС. Основным видом деятельности Организации является деятельность по предоставлению мест для временного проживания в кемпингах, жилых автофургонах и туристических автоприцепах (код по ОКВЭД 55.30). В ходе анализа мы сравнили ключевые финансовые показатели Организации со средними (медианными) значениями данных показателей конкретной отрасли (вида деятельности) и всех отраслей Российской Федерации. Среднеотраслевые и среднероссийские значения показателей рассчитаны по данным бухгалтерской отчетности за 2017 год, представленной ФНС. При расчете среднеотраслевых данных учитывались организации, величина активов которых составляет более 10 тыс. рублей и выручка за год превышает 100 тыс. рублей. Из расчета также исключались организации, отчетность которых имела существенные арифметические отклонения от правил составления бухгалтерской отчетности. При сравнении использованы среднеотраслевые показатели организаций сопоставимого масштаба деятельности — организации с выручкой до 10 млн рублей в год. По результатам сравнения каждого из девяти ключевых показателей с медианным значением нами сделан обобщенный вывод о качестве финансового состояния Организации.

В результате анализа ключевых финансовых показателей Организации нами установлено следующее. Финансовое состояние ООО «ВОККЕР ФРЭНДС» на 31.12.2017 значительно лучше финансового состояния половины всех организаций с выручкой до 10 млн рублей, занимающихся видом деятельности деятельность по предоставлению мест для временного проживания в кемпингах, жилых автофургонах и туристических автоприцепах (код по ОКВЭД 55.30). При этом в 2017 году финансовое состояние Организации улучшилось.

Этот вывод подтверждает и результат сравнения финансовых показателей Организации со средними общероссийскими показателями. Финансовое положение ООО «ВОККЕР ФРЭНДС» значительно лучше, чем у большинства сопоставимых по масштабу деятельности организаций Российской Федерации, отчетность которых содержится в информационной базе ФНС и удовлетворяет указанным выше критериям.