Делегирование как инструмент руководителя

Когда именно делегировать полномочия?

В общем, пользу от передачи полномочий мы более обсуждать не будем. Принимаем это как данность. И действительно – вопрос не в том, передавать их, или не стоит. Вопрос иной: когда именно и в каком объёме их передавать? Для начала разберёмся, когда.

1. Когда работу может хорошо выполнить сотрудник с меньшей, нежели у вас, оплатой труда.

Звучит это достаточно цинично, но тем не менее – это реальность, от которой не спрятаться и не убежать. Выполняя вашу работу за свою зарплату, сотрудник экономит фирме деньги. И если он делает это достаточно грамотно, то размеры экономической выгоды могут превышать разницу в зарплате, и намного. Фирма получает больше прибыли, и из этой прибыли вполне можно и нужно выделить часть на то, чтобы поощрить сотрудника и дальше работать столь же качественно. В конце концов – просто поднять ему зарплату, и он увидит реальные результаты своей грамотной работы.

2. Вам не хватает знаний, умений или опыта для квалифицированного выполнения задачи.

Тоже вполне обычная рабочая ситуация. Вы не можете уметь всё, причём даже то, что вы знаете и умеете делать, вы умеете не одинаково хорошо. Не бойтесь признать тот факт, что с некоторыми вашими обязанностями ваши подчинённые справятся ничуть не хуже, а то и лучше вашего. Это ведь нормально, и нет в этом ничего постыдного. Так что смело передавайте ту часть работ, которую подчинённый выполнит лучше, ему. Вместе с сопутствующими полномочиями. И не нужно ревновать – мы ведь уже признали, что наш сотрудник с этим делом разберётся, разве нет?

3. Рутинные мероприятия.<

Стандартная рабочая канитель. Как раз то самое, ради чего товарищ Полыхаев завёл себе комплект резиновых резолюций. Однако резина могла заменить Полыхаева, но вас-то она заменить не в силах, и не надо. А надо – переложить эту рутину на плечи подходящего сотрудника. Наилучшие качества для этого – дотошность и обязательность. Как правило, этого вполне достаточно, чтобы справляться с большинством рабочей переписки, ежедневными отчётами и тому подобными мелочами, съедающими ваше драгоценное время.

4. Выполняемое задание может способствовать профессиональному росту сотрудника.

Вы делегируете полномочия тому, кто, по вашему разумению, в результате выполнения задания повысит свою квалификацию. И само задание также этому способствует. В общем, под видом рабочего задания сотрудник получает нечто вроде производственной практики. Наилучшее решение для того случая, когда вы хотите, что называется, воспитать помощника из среды коллектива. С возможной перспективой назначения его своим заместителем, либо руководителем нового подразделения фирмы. Именно в этом случае идеально будет для начала делегировать ему ряд полномочий по управлению этим подразделением, постепенно расширяя их до полного объёма. В итоге вы получаете грамотного и опытного руководителя, который «вырос» под вашим чутким руководством, и знает весь процесс изнутри. Сравните этот вариант с назначением на руководящую должность человека со стороны – и вы поймёте, насколько он выгоднее и удобнее.

Какие задачи стоит делегировать, а какие — нет

Итак, у руководителя или собственника обычно есть пул неких задач — некоторые из них можно делегировать, а некоторые нет. Разберемся, куда какие.

Не получится делегировать. Есть задачи и обязанности, которые руководитель не может делегировать никому — те, для решения которых требуются именно его знания, навыки и опыт. Чаще всего сюда относятся:

• стратегия и планирование — миссия, цели бизнеса, видение будущего, планы по развитию;
• управление командой — определение состава команды, подбор, наем и увольнение топов, менеджмента;
• структура компании — какие нужны департаменты и отделы, чем они занимаются, какие ценные конечные продукты производят;
• важные и срочные задачи — к примеру, встречи с инвесторами или переговоры с партнерами;
• дела, в которых имеет значение личность — интервью журналистам, посещение статусных мероприятий, допросы в налоговой.

А еще не получится делегировать личные дела — сходить на свидание со второй половинкой, поиграть с детьми или посетить зубного. Увы! Придется самим.

Приемчик: делегировать частичноЗадачи из списка выше делегировать нельзя, придется делать самим. Но и тут делегирование поможет сделать быстрее. Например, можно:— делегировать сбор информации о задаче, проблеме;— делегировать подготовительную работу — на встречу с инвесторами за вас сотрудник не сходит, но может помочь с оформлением презентации, записать на прием к стоматологу или забронировать столик для свидания с супругой;— делегировать кусочки — дизайнер сам не наймет арт-директора, но поможет сформулировать, какие навыки у него должны быть, а эйчар — позвать подходящих кандидатов на собеседование. 

Не стоит делегировать вопросы мотивации. Нельзя поручать сотрудникам самим придумывать, как вам их мотивировать. 

Исключение — другие руководители. Например, руководитель отдела продаж (РОП) может придумать систему мотивации для менеджеров по продажам, а собственник — для РОПа.

Можно и нужно делегировать всё рутинное, простое, повторяющееся и узкоспециализированное. Давайте тут подробнее:

• Рутинные задачи — все задачи, которые можно делать по алгоритму или нужно делать регулярно. Например, заказы товаров по списку, заполнение карточек для новых товаров по образцу, подготовка рекламных объявлений по образцу, заказ воды в офис раз в неделю и так далее.
• Подготовка к другим задачам — сбор информации, подготовка данных для отчета, запрос коммерческих предложений, мониторинг рынка, бронирование билетов и так далее.
• Простые задачи — те, которым подчиненных легко научить. Например, если достаточно пару раз показать, как заполнять отчет, то лучше не заполнять самим, а научить сотрудника. 
• Узкоспециализированные или непрофильные — те задачи, ради которых нужно учиться. Например, подача налоговых деклараций, разработка сайта, ремонт системы отопления. Проще отдать специалисту, чем учиться делать это с нуля.

Делегировать подчиненным можно не только задачи, но и полномочия — права и обязанности кого-либо. Полномочия обычно делят на линейные и аппаратные, или штабные.

Линейные полномочия передаются от руководителя к сотруднику. Вместе с ними передается ответственность за результат. К примеру, руководитель может передать полномочия — заполнение карточек товаров на маркетплейсе по шаблону. В результате должны получиться заполненные карточки.

Аппаратные, или штабные, полномочия передаются сначала от руководителя к подчиненному, а затем — от подчиненного к его команде. Подчиненный сам выбирает способ решения задачи и формулирует результат. 

Например, руководитель говорит: мне нужно повысить продажи на маркетплейсе. Подчиненный решает, что для этого нужно оформить карточки товаров, и передает задачу по кусочкам дальше. Дизайнеру — сделать картинки, копирайтеру — написать текст, контент-менеджеру — обновить карточки, аналитику — замерить результат в кликах и продажах. И контролирует каждого, потому что отвечает за работу команды.

От типа задачи и полномочий будет зависеть, как и кому делегировать. Об этом — в следующем разделе. 

Ошибки при делегировании

1. Первая и самая очевидная ошибка — это отсутствие делегирования. Делегируйте, не ждите. «Подходящий» момент может никогда не наступить. 
2. Делегирование группе без назначения ответственного. Когда мы говорим про делегирование, то в первую очередь говорим про ответственность. Если вы делегируете ответственность группе людей, то ответственным должен быть кто-то один. Когда за что-то отвечают все, по факту не отвечает никто.
3. Делегирование без учёта возможностей исполнителя. Ответственность и средства для её реализации надо давать ровно в таком количестве, которое необходимо для решения задачи. Если дадите меньше, то задача просто не будет решена. 
4. Делегирование чужих задач. Если ответственность возложена не на вас, то как вы можете её передавать кому-то другому или разделять с кем-то другим?
5. Делегирование мелких задач без указания цели. Когда сотрудник не понимает общей цели, даже если он очень старается и выполняет то, что вы попросили его сделать, не факт, что он вовремя придёт туда, куда вам нужно. Обратное тоже верно.
6. Делегирование целей без инструктирования. Так бывает, когда вы говорите, куда нужно прийти, но не говорите как. 
7. Делегирование без указания сроков. Если вы поручаете сотруднику какую-то задачу и не обозначаете конечную цель, шаги, сроки, очень вероятно, что задача не будет решена.
8. Делегирование без указания приоритетов. См. пункт 7.
9. Делегирование неинтересных задач. Наверняка среди вас есть люди, которые оказывались в ситуации, когда руководитель те задачи, которые ему не нравятся, скидывает на других. Не надо так.
10. Отсутствие обратной связи или контроля. Это когда вы даёте задачу и не проверяете, как человек с ней справляется.
11. Перфекционизм и нетерпеливость. Очень серьёзная и очень частая ошибка при делегировании. Это когда вы знаете, что можете сделать лучше, и постоянно подходите к человеку, указываете на недочёты. По сути, вы просто мешаете ему и добиться результата сейчас, и успешно решать подобные задачи в будущем.
12. Наконец, полная передача ответственности. Делегирование — это не полная передача ответственности, а только её разделение с тем человеком, которому вы делегируете задачу. Несмотря на то, что он отвечает перед вами за исполнение, сроки, качество, с вас самих ответственность никто не снимал. В итоге вы всё равно будете отвечать перед своим руководством. 

Если всё то, за что меня ценят и любят, я делегирую, то я ведь перестану быть незаменимым. Зачем же я тогда буду нужен компании? Меня можно будет уволить

Кто и кому может делегировать задачи

В процессе передачи полномочий всегда участвуют две стороны. Первая ― делегирующая, которая передает их. Вторая, принимающая обязанности или функции ― делегат. Как правило, в его роли выступает подчиненный сотрудник или «слуга народа», если говорить о депутатах и избирателях. 

Делегирование используется в самых разных сферах:

• в коммерческих предприятиях ― от высшего уровня менеджмента к более низкому; 
• в общественных и государственных учреждениях ― от чиновников к сотрудникам подведомственных подразделений;
• в органах власти ― в этом случае избиратели делегируют выполнение задач своим представителям.

В каждой компании есть несколько типов сотрудников. Например, «связные», которые всегда в курсе того, что происходит в коллективе и организации в целом. Это общительные люди, которые любят командную работу, умеют объяснять и не срывают дедлайны. Им можно поручить дела, связанные с процессом коммуникации: переговоры, созвоны с партнерами и клиентами, проведение мозговых штурмов и планерок. 

Есть и сотрудники-отличники, которые на первый взгляд могут показаться скучными занудами. Но у них есть главное преимущество ― отличники дотошны к деталям и не успокаиваются, пока не добьются идеального результата. Чаще всего им поручают кропотливые задачи, результат которых можно измерить количественными показателями. 

Сложные творческие проекты, требующие критического мышления и креативности, лучше делегировать сотруднику-исследователю, который всегда с интересом и энтузиазмом берется за дело и не боится трудностей. Единственная проблема с ним ― упущение срока. По этой причине его надо контролировать.

Большинство членов коллектива ― это простые рядовые сотрудники, которые все делают в срок, но от них не ждешь скрупулезности и новых идей. Для этих людей важна стабильность, поэтому им можно делегировать рутинные задачи, например, обновление списков, заполнение таблиц, проверку готовности проекта.

Виды делегируемых полномочий

Передаваемые полномочия бывают двух видов.

1. Линейные. Они передаются от «верхушки» организации к руководителю подразделения (отдела), а от него ― к непосредственному исполнителю. Такие ситуации характерны для предприятий со строгой иерархией.

Пример. Владелец предприятия ставит задачу руководителю филиала, который выбирает ответственных из начальников структурных подразделений и отделов. Последний назначает конкретного исполнителя из сотрудников.

Чтобы в этой цепочке не появилась неразбериха, необходимо выстраивать ее по принципу единоначалия. Он гласит, что делегат отвечает только перед своим руководителем. Принцип срабатывает и в обратном направлении ― ставить задачу может только непосредственный начальник.

2. Штабные. В этом случае руководители и подчиненные игнорируют принцип единоначалия и могут делегировать друг другу обязанности и полномочия для решении какой-либо совместной задачи. 

Что такое делегирование и как он связано с доверием

Есть много исследований, которые говорят о том, что уровень доверия напрямую влияет на ВВП страны и другие экономические показатели.

Еще в 1972 году лауреат Нобелевской премии по экономике Кеннет Эрроу написал: «Внутри практически каждой коммерческой сделки есть элемент доверия. Экономическая отсталость в мире может быть объяснена простым отсутствием взаимного доверия».

Читайте по теме:

Какие преимущества дает доверие не стране в целом, а отдельной компании? Если экстраполировать данные исследований, можно предположить, что доверие способствует росту прибыли компании.

Здесь мы и переходим к делегированию — оно напрямую зависит от способности собственника или руководителя доверять как своим сотрудникам, так и миру в целом.

При этом оно отличается от простой постановки задачи: в случае с делегированием руководитель по сути передает сферу работы компании другому человеку, а не ставит конкретные задачи и не говорит, что и как именно нужно делать. То есть сотрудник сам знает, что делать, сам принимает решения, ставит задачи и решает их.

Вся ответственность за их выполнение на самом работнике — никто не контролирует его и не занимается микроменеджментом.

Когда начать делегировать

Ориентируйтесь на свое расписание. Если работа начала отнимать слишком много времени и личных ресурсов и крадет отпускные дни, стоит перераспределить нагрузку. Можно отдать часть задач текущим сотрудникам или нанять личного ассистента, в том числе удаленного.

Определить количество нагрузки поможет закон Миллера. В своей статье «Магическое число семь плюс-минус два» американский психолог Джордж Миллер отмечал, что человек может удерживать в кратковременной памяти не больше 7 ± 2 элемента []. Если в течение дня количество дел, о которых нужно постоянно помнить, приближается к этому значению или превышает его, это сигнал к изменению расписания.

Пять вопросов помогут выбрать задачу, которую следует делегировать

Почему делегировать получается не у всех

Есть шесть основных причин, почему руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, столкнувшись с проблемами.

Выбирают не того сотрудника. Прежде чем отдать задачу, нужно понять, есть ли у подчиненного знания и навыки для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями и какая у сотрудника нагрузка. Лучше делегировать работникам, которые максимально близки к «операционке»: именно они знают все детали ежедневных задач.

Не хотят объяснять. Управленцам кажется, что они впустую тратят время на объяснения, хотя могли бы заниматься делом. Но если не давать четких инструкций, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить нагрузку руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.

Делегируют группе. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности.

Поручают неверные задачи. Людям свойственно передавать решения, от которых зависят другие, чтобы избежать ответственности или осуждения []. Но руководитель не имеет права передавать некоторые дела сотрудникам, если это не их уровень принятия решений. К таким делам относят:

определение миссии, целей, стратегии, плана развития компании;
кадровые решения;
онбординг — погружение новых сотрудников в процессы компании и знакомство с продуктом;
расчет эффективности работы команды, премий и штрафов;
решения по крупным финансовым вопросам, задачам с высокой степенью риска или важности.

Вмешиваются в уже переданные задачи. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых руководителей встревать в работу и забирать у сотрудников задачи обратно со словами «я сам»

Важно помнить, что работники, которые впервые занимаются порученным делом, могут выполнять его медленнее, чем хочется. Но это нормально — это часть их обучения

Компетентный сотрудник научится и будет работать быстрее. Если у него возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А замечания полезнее давать к результату.

Не оставляют время на проверку. Для делегированной задачи нужно заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность работника в собственных силах, так и авторитет руководителя. Поэтому если отчет нужно сдать в следующий понедельник, стоит ставить дедлайн на пятницу, чтобы остался день на доработку.

При этом если принимать работу, которая не устраивает по качеству, сотрудник не научится выполнять задачи как нужно. А руководитель будет постоянно исправлять ошибки.

Книги по делегированию полномочий

• Сергей Потапов «Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах»
• Мария Урбан «Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий»
• Брайан Трейси «Делегирование и управление»
• Джули-Энн Амос «Делегирование полномочий»

https://youtube.com/watch?v=wcycsqkdibg

P.S. Интересный факт. В компании «Евросеть» раньше действовало такое правило. Как только руководитель подразделения начинал регулярно задерживаться на работе – его просили пересмотреть нагрузку в отделе и перераспределить ее среди подчиненных. Если это не помогало – к нему «прикрепляли» помощника. Волей-неволей руководителю приходилось делегировать свои полномочия.

Что нельзя делегировать?

Из любого правила есть исключения. Что не следует делегировать подчиненным, а всегда делать самому?

Набор и увольнение сотрудников

В маленькой компании все кадровые вопросы должен решать исключительно руководитель. В крупной – соответствующий отдел и никто другой.

Стратегическое планирование

Безусловно, руководитель должен интересоваться мнением своих сотрудников и использовать на благо компании самые удачные мысли/идеи/замечания. Тем не менее, стратегические направления развития компании может задавать только владелец бизнеса.

Серьезные задачи с высоким уровнем риска

Время от времени приходится решать задачи, которые могут оказать серьезное влияние на результаты или перспективы компании. Их тоже лучше выполнять самостоятельно.

Благодарность от лица компании

Если какой-то сотрудник (или отдел) заслужили благодарность от лица компании, ее нужно выносить лично и «при свидетелях».

Правила делегирования

1. Делегируйте. Не ждите, используйте любую возможность, уменьшайте риски. Заботьтесь о росте своих сотрудников и компании.
2. Подберите исполнителя под задачу. Человек, которому вы делегируете полномочия и ответственность, должен подходить для решения задачи как по своим профессиональным качествам, так и по вовлечённости.
3. Сформулируйте цель, определите результат, подтвердите сроки. 
4. Обозначьте права и обязанности. Предоставьте исполнителю все ресурсы, необходимые для решения задачи.
5. Мотивируйте.
6. Убедитесь, что человек, которому вы делегируете обязанности, всё понял правильно. 
7. Поддерживайте и контролируйте сотрудника в процессе исполнения.
8. Не забывайте про автоматизацию. Это очень важный момент. Часто при делегировании менеджеры думают однобоко, только о людях. На самом деле делегировать можно любому ресурсу. Самый простой пример — календарь, автоматизированный инструмент, которому вы делегируете работу по запоминанию и планированию ваших встреч, который ещё и напоминает вам о событиях, как личный секретарь.

Исполнители

Честер Бернард

Желания и возможности

• «Не хочу — не могу». Здесь подходящий стиль руководства — наставничество. Такие люди не умеют и не хотят по каким-то причинам. Это самая сложная категория, потому что таких сотрудников нужно не только обучать, но и постоянно мотивировать. Перед ними надо ставить чёткие цели, давать им чёткие приказы, указания, постоянно пошагово контролировать, но при этом не забывать объяснять причины принятия тех или иных решений, «продавать» идеи и способы решения задач. Таким образом мы учим таких сотрудников выполнять задачи, которые стоят перед отделом и компанией в целом.
• «Не хочу — могу». Правильный стиль руководства — вовлечение. К этой категории относятся люди, у которых большой опыт, но почему-то пропала мотивация. Такое бывает с сотрудниками, которые давно работают в компании и «выгорели». Их нужно мотивировать, «продавать» им идеи, убеждать их выполнить задачу. Упор при взаимодействии с ними необходимо делать на их мотивации.
• «Хочу — могу». Самая лёгкая группа для делегирования полномочий. Стиль руководства тут так и называется — делегирование. Перед такими людьми можно ставить нечёткие цели и практически не обращать внимания на то, как решается задача. Их не надо ни поддерживать, ни мотивировать. Но это не значит, что делегировать можно только этим людям. 

Мне самому надо сначала очень хорошо поработать и постараться, прежде чем что-то кому-то делегировать. А потом ещё придётся постоянно его контролировать, убеждаться в том, что он делает правильноонбордингаTechleads Meetup

Особенности делегирования полномочий

Существует два вида передачи полномочий: вертикальный и горизонтальный.

1. Вертикальное делегирование — передача прав и обязанностей вниз по уровням организации;
2. Горизонтальное делегирование — передача права принимать решения сотрудникам, не являющимися руководителями в данной структуре.

Как правило, делегированию подлежат такие виды работы, как:

• документационная и рутинная работа;
• деятельность, требующая специализации;
• малозначительные и частные вопросы;
• подготовительная деятельность.

В то же время, существует совокупность некоторых управленческих задач, которые могут найти решение только в лице руководителя

Выполнение таких задач, обладает высокой степенью риска, содержит вопросы стратегической важности, либо обладает долей конфиденциальности. Такие решения должны быть приняты с учетом авторитета руководителя.
Часто, к таким вопросам относятся:

• Принятие важных для организации решений;
• Установление целей и перспективных направлений компании;
• Выработка политики предприятия;
• Осуществление руководства сотрудниками;
• Задачи с высоким уровнем риска;
• Дела, исключительной компетентности;
• Вопросы, имеющие доверительное свойство.

Почему необходимо доверять своим подчинённым

Есть много руководителей, которые недооценивают, в силу разных причин, вопрос делегирования полномочий. Почти весь объем работ они замыкают на себя. Поэтому многие задачи решаются в спешке и неэффективно, а сами руководители находятся в постоянном состоянии стресса.

Попробуйте в течение месяца ежедневно вести список всех своих дел, а потом проанализируйте их. Вы сразу же увидите, что непозволительно много времени тратите на решение рутинных вопросов. Они точно не имеют никакого отношения к стратегическим вопросам развития предприятия.

Возможно, что для решения некоторых ключевых вопросов у вас просто не доходят руки. Вот почему так важен вопрос делегирования полномочий. Конечно, в этом случае некоторый риск присутствует, но он оправдан. Это доказано на примере многих успешных руководителей и топ-менеджеров.

Основными причинами нежелания делегирования полномочий являются: недоверие к персоналу, авторитарный стиль управления, или боязнь конкуренции. Поэтому этот вопрос актуален для многих предприятий. Но, всё-таки, большие шансы на успех  имеют те  предприятия, которые децентрализованны.

Это освобождает руководителей от решения рутинных вопросов и повышает профессионализм сотрудников, а значит и их мотивацию. Они  чувствуют себя нужными предприятию. Очевидно, что грамотное делегирование полномочий обуславливается единством интересов организации, руководителя и непосредственного исполнителя.

Есть такое понятие – «норма управляемости». Это норма показывает оптимальное количество сотрудников на одного руководителя. Расчеты показывают, что на верхнем уровне управления это 5-9 человек.

Краткие итоги:

• ~ даже очень толковый руководитель не в состоянии выполнить весь объем работ
• ~ делегируя полномочия другим сотрудникам, руководитель создаёт эффективный коллектив
• ~ сотрудники не всегда с желанием относятся к дополнительным  обязанностям
• ~ грамотный руководитель должен изучать опыт делегирования другими руководителями.

Четко объясните задание

Делегировать не значит просто сказать: «Вот проект, за дело!» Не потому что ваша команда не понимает задания, а потому что сотрудники могут не знать, чего именно вы хотите и каковы ваши стандарты, — так же, как два человека совершенно по-разному смотрят на одну и ту же ситуацию.

Даже если вы не уверены, чего хотите, но по крайней мере знаете, чего не хотите, четко это обговорите. Немного времени и усилий, затраченных на объяснение ваших ожиданий, существенно помогут делу в долгосрочной перспективе.

1. Четко представляйте себе, какой результат вы хотите увидеть. «Выполненное» — слишком расплывчатое понятие.

2. Если у вас нет времени объяснять (и даже если есть), составьте список своих ожиданий, чтобы ваш сотрудник мог с ним сверяться.

3. При возможности приведите пример законченного изделия или результата.

4. Обязательно установите четкие границы. Если вы приветствуете инициативу со стороны сотрудника, скажите ему об этом. Если вы против, тоже скажите.

5. Объясните, какие материалы доступны для использования и необходимы ли какие-либо инновации.

6. Убедитесь, что ваш график (в том числе этапы контролирования прогресса) понятен.

7. Всегда внимательно проверяйте информацию, если у сотрудника возникают вопросы до или во время выполнения задания. Определите средства связи, которые вы станете использовать, и будьте доступны для ответа на любые вопросы, какие могут возникнуть.

Цели и задачи делегирования полномочий

Рассмотрим, для чего необходимо делегирование полномочий, какие цели и задачи оно решает.

1. Концентрация внимания руководителя на главном. Руководителю совершенно не нужно знать все до мельчайших подробностей в работе своего подразделения. Для него главное — выполнение стратегических задач. Если управленец будет «совать свой нос» во все мелочи, у него просто не будет хватать времени для действительно важных дел, и компания/подразделение будут работать неэффективно. Если руководитель стремится все делать сам, тогда зачем ему вообще подчиненные?

2. Создание кадрового резерва. Делегирование полномочий сотрудникам позволяет выделить среди них наиболее ответственных и эффективных исполнителей, чтобы обеспечить им карьерный рост и продвижение.

3. Создание здорового психологического климата в коллективе. Делегируя полномочия, руководитель должен показывать, что он доверяет выполнение важных и ответственных задач своим подчиненным

Благодаря этому, они будут чувствовать свою важность для компании, свой вклад в общее дело. Можно сказать, что грамотное делегирование полномочий — это один из методов нематериальной мотивации персонала

4. Повышение общей эффективности труда. У каждого сотрудника компании есть свое предназначение, и своя работа, которую он может выполнить лучше других (в т.ч. лучше своего руководителя). Путем грамотного делегирования полномочий, передавая рабочие задачи тем сотрудникам, которые справятся с ними быстрее и лучше других, можно добиться максимальной эффективности работы компании.

Заключение

Хороший руководитель является учителем, который терпеливо относится к ошибкам подчинённых и искренне радуется их успехам. Не переусердствуйте с контролем

Если постоянно «стоять за спиной у исполнителя», у него не получится сосредоточиться на работе и качественно выполнить задачу, поэтому важно состоять с сотрудниками в хороших отношениях

Чтобы успешно делегировать, вам необходимо научить подчинённых позитивно относится к работе и правильно выполнять поручения. Это упростит разработку подробных инструкций. В них должны быть описаны технологии, факторы, алгоритмы работы. Исполнитель должен чётко понимать, что, зачем и с какой целью он делает, следовать этим и инструкциям в ходе работы над задачей и при принятии решений. Тогда он успешно справится с порученной задачей, а у вас освободится время для важных и стратегических дел.

Заключение

https://studopedia.org/14-71669.htmhttps://ru.wikipedia.org/wiki/Делегирование_полномочийhttp://helpiks.org/3-32518.htmlhttps://ru.wikipedia.org/wiki/Кайдзенhttps://www.cfin.ru/management/people/labor_law/authority_delegation.shtmlhttps://studfiles.net/preview/908897/https://sites.google.com/a/avlc.ru/spm/courses/plan/modul_08https://studfiles.net/preview/908897/https://cyberleninka.ru/article/n/plyusy-i-minusy-delegirovaniya-polnomochiyhttps://en.wikipedia.org/wiki/The_Magical_Number_Seven,_Plus_or_Minus_Two