Как делать swot-анализ

Пример анализа пяти конкурентных сил модели Майкла Портера

Предлагаем вам пошаговую инструкцию — пример для анализа конкуренции на рынке с помощью модели пяти конкурентных сил Майкла Портера. С помощью данного примера вы сможете провести анализ конкуренции на рынке, провести подробную оценку и анализ конкурентных преимуществ продукта компании, оценить угрозы конкуренции для товара компании, определить необходимые важные стратегические решения для сохранения и укрепления конкурентоспособности компании в долгосрочном периоде. Часто такой анализ называют “конкурентным анализом по модели Портера”.

Анализ конкурентных сил по Портеру удобнее всего проводить с помощью таблиц, присваивая каждому параметру балл, отражающий низкую, среднюю или высокую степень угрозы для компании.

Для оценки уровня угрозы достаточно заполнить 5 таблиц данного примера. В каждой таблице приведены параметры для оценки конкуренции. Оценка параметров проводится по 3-х балльной шкале.

Для того, чтобы оценить влияние каждой конкурентной силы из модели анализа конкуренции Майкла Портера Вам достаточно выбрать одно из трех утверждений в таблице и проставить соответствующий балл от 1 до 3. Проставленные баллы суммируются в конце каждой таблице и предоставляется расшифровка их значений.

Первый шаг: оцените конкурентоспособность товара компании и уровня конкуренции на рынке

Майкл Портер в своей модели 5 конкурентных сил описывает 3 параметра, которые должны учитываться при анализе конкуренции на рынке:

• уровень угрозы со стороны товаров-субститутов (или товаров-заменителей);
• уровень внутри отраслевой конкуренции;
• угроза появления новых игроков, способных запустить передел рынка.

Оцените угрозы со стороны товаров-заменителей, заполнив следующую таблицу:

Оцените уровень внутриотраслевой конкуренции по следующим параметрам: количество игроков, темп роста рынка, уровень дифференциации продукта на рынке, ограничения в повышении цен.

Оцените угрозу входа на рынок новых игроков с помощью оценки высоты входных барьеров.

Второй шаг: оцените рыночную власть покупателей на рынке

Данный шаг показывает, насколько клиенты привязаны к Вашему товару и насколько высок риск потери текущей клиентской базы.

Оцените угрозу потери потребителей, проанализировав следующие показатели:

• доля покупателей с большим объемом продаж;
• склонность к переключению на товары субституты;
• чувствительность к цене (с помощью эластичности спроса);
• удовлетворенность качеством товара.

Оцените Ваших поставщиков с точки зрения стабильности, надежности и способности к повышению цен.

СВОТ анализ – пример матрицы решений

В практической работе пункты SWOT анализа соотносят между собой, перекрывая  минус на плюс. Составляют план мероприятий, который позволит решить текущие вопросы и, возможно, опередить возникновение новых проблем.

Перекрёстная работа с пунктами дает стратегию поведения:

• S и O (Стратегия прорыва)
• S и T (Стратегия переходного периода)
• W и O (Стратегия переходного периода)
• W и T (Стратегия выживания)

Однако, в чистом виде, одна стратегия не встречается

Обычно, во внимание берется анализ всех внутренних и внешних плюсов и минусов. Как итог работы СВОТ анализа, создается план мероприятий

На примере разберем, как это работает.

S + O

Упор в данной паре идет на плюсы: внешние перспективы и внутренние сильные стороны.

Расширение регионов пребывания, при активной рекламе и внутреннем обучении сотрудников позволит обойти конкурентов.

S + T

Эта пара элементов анализа может помочь понять, как с помощью внутренних возможностей избежать внешних угроз.

План мероприятий:

• Свои лучшие стороны описываем в рекламе;
• Поработать со статистикой: соотношение цены и качества, цены и ремонта; срока службы аппаратуры, гарантийное обслуживание.

W + O

Превратить минус в плюс, а недостатки в силу с помощью перспектив и возможностей.

Составляем план мероприятий:

W + T

Составляем план мероприятий для ликвидации недостатков компании, и снижаем риски и угрозы.

Прорабатываем пункты из W (слабых сторон, недостатков)

• Количество претензий увеличился на 0,5%;
• Рост «плохих» отзывов;

Тем самым нивелируем первый пункт из рисков: ««Не пускают» на региональный рынок местные компании – конкуренты».

План мероприятий:

• Обучить сотрудников качественному сервису;
• Выяснить причины претензий клиентов;
• Устранить проблемы;

Возможно, Вам будет интересно почитать про клиентоориентированность.

Классическая работа с СВОТ-анализом завершается составлением матрицы решений. Пункты из матрицы переносятся в план мероприятий.

Совет 5

Не забыть отметить для каждого пункта ответственного и срок исполнения (помните, цели по SMART). И, конечно, контролировать.

В результате, получилась вот такая матрица решений:

S + O

•  При приеме на работу проводить психологические тесты для отсева «случайных» людей;
•  Проводить адаптационные мероприятия для сотрудников;

S + T

• Свои лучшие стороны описываем в рекламе;
• Поработать со статистикой: соотношение цены и качества, цены и ремонта; срока службы аппаратуры, гарантийное обслуживание.

W + O

W + T

• Обучить сотрудников качественному сервису;
• Выяснить причины претензий клиентов;
• Устранить проблемы;

Разбираем остатки позиций:

В таблице – это подчеркнутые зеленым маркером пункты, которые еще не послужили основанием для плана мероприятий.

1. В слабых сторонах есть буллит о том, что цены выше на 5%. Соотносим с последним пунктом из сильных сторон, и делаем УТП. (Отдельно можно прочитать про тонкости составления УТП)

Например, обыгрываем фразу:

«Наша цена действительно на 5% больше, но немецкое качество позволяет покупать и обновлять в 2 раза реже оборудование. Итого – экономия семейного бюджета = ХХХ рублей».

2. «Нет альтернативных поставщиков». В план мероприятий – найти новых поставщиков с товаром приемлемого качества.
3. Этот пункт оставить на усмотрение руководства. Либо – начинать развивать инновационную деятельность. А это уже другая история и другой бюджет (можно почитать об инновациях). Либо решать проблемы по мере их поступления.

Чтобы не запутаться, что же такое SWOT-анализ – примеры парикмахерской и пиццерии.

Проведение SWOT-анализа: стратегии

Перед началом аудита необходимо обозначить, для чего он проводится. Понятно, что конечная цель – увеличение дохода в перспективе. Каковы основные задачи на данный момент? От чего зависит их решение?

Разработана пошаговая методика проведения SWOT-анализа.

Шаг 1. Подготовьте вопросы

Опросник составляют отдельно по каждому направлению. Ниже приведены примеры вопросов, ориентируясь на которые необходимо составить собственные.

Вопросы для SWOT-анализа

Для выявления сильных сторон компании:

• Чем мы выделяемся из конкурентов?
• Какие ресурсы можно задействовать?
• В чем наши сотрудники лучше?
• Какое основное преимущество компании?
• Основная черта, которой мы привлекаем клиентов.
• Какие моменты в работе выделяют клиенты?

Вопросы для выявления недостатков в организации:

• Какие моменты у конкурентов лучше?
• Что вызывает основные нарекания у потребителей?
• Из-за чего уходят наши сотрудники?
• Какие моменты в организации работы можно улучшить?
• Как можно улучшить качество продукта или услуги?
• Каких ресурсов не хватает?

Вопросы для обозначения возможностей:

• Как можно воспользоваться государственной поддержкой?
• Какие экономические тенденции можно использовать для увеличения прибыли?
• Есть ли доступные внешние ресурсы, которые можно привлечь для развития бизнеса?
• Насколько устойчивы благоприятные внешние факторы?

Определить круг существующих угроз можно, ответив на вопросы следующего порядка:

• Какие из конкурентов наиболее опасны и чем?
• Как экономическая или политическая обстановка в стране может снизить рентабельность компании?
• Насколько долгосрочны негативные перспективы?
• Какие продукты конкурентов угрожают увести клиентскую базу?
• Насколько инициативы правительства в отношении налогов способны увеличить расходную часть бюджета фирмы?

Шаг 2. Составление таблицы SWOT-анализа

Полученные ответы ранжируют по степени влияния на успешность дела. Первыми ставят наиболее значимые. В таблицу заносят каждый сегмент отдельно.

Выносят матрицу на коллективное обсуждение.

Так выглядит таблица SWOT-анализа

Шаг 3. Определение сильных и слабых сторон

Анализируя информацию, необходимо помнить, что основные задачи — выявление сильных моментов в организации работы компании, которые следует использовать для нейтрализации слабых сторон, и поиск внутренних ресурсов, дающих возможность устоять перед внешними вызовами.

Рассмотрим примеры внутренних факторов, влияющих на конечный доход компании, продающей товары в розницу.

Определение сильных и слабых сторон при SWOT-анализе

Шаг 4. Поиск возможностей роста

Здесь необходимо проанализировать внешние факторы, которые можно использовать для получения дохода или расширения клиентской базы:

• Государственная поддержка малого бизнеса позволяет взять недорогой кредит. Можно подумать о лизинге транспорта.
• Отмена ЕНДВ, введение кассовых аппаратов выдавливает с рынка мелких конкурентов. Увеличится клиентская база.
• Ограничение в работе предприятий в пандемию уводит потребителей в онлайн. Это дает возможность сократить торговые площади, сэкономить на аренде, коммунальных платежах.

Шаг 5. Поиск угроз для бизнеса

Внешние угрозы — обстоятельства, на которые владелец бизнеса повлиять не в состоянии. Сюда входят факторы, снижающие прибыль или повышающие расходы на ведение дела:

1. Ослабление национальной валюты приводит к росту закупочных цен.
2. Снижение покупательской способности уменьшает средний чек, падает выручка в премиум-сегменте.
3. Ограничения на границе приводят к перебоям с поставками.

Первая сила: угроза вторжения новых игроков

Почему новые игроки представляют опасность? Обычно новые игроки привносят на рынок новые производственные мощности, новые технологии, новые ресурсы, что может являться потрясением для отрасли, изменять поведения потребителей, задавать новые стандарты работы для существующих игроков.

Сила влияния новых игроков зависит от входных барьеров отрасли и скорости влияния существующих игроков рынка. Если барьеры входа в отрасль высоки и уровень противодействия существующих в отрасли компаний высок, то влияние новых претендентов на прибыль в отрасли будет минимальным

Поэтому при работе с новыми игроками важно правильно выстроить выходные барьеры

Портер выделяет шесть основных факторов, влияющих на силу барьеров входа в отрасль:

1. Экономия на масштабе. Чем больше объем производства, тем ниже затраты на производство 1 единицы продукции, тем сложнее новому игроку достичь высокой рентабельности при выходе на рынок.
2. Дифференциация продукта и сила существующих торговых марок. Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу.
3. Потребность в капитале. Чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам.
4. Высокие постоянные издержки. Чем выше уровень постоянных затрат в отрасли, тем сложнее новым игрокам получить прибыль от продаж на начальном периода входа в отрасль.
5. Доступ к каналам распределения. Чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли.
6. Политика правительства. Чем выше ограничения, накладываемые государством на деятельности в отрасли, чем жестче регламентируемые требования к продукту в отрасли , чем выше участие государства в отрасли, тем ниже ее привлекательность для новых игроков.
7. Дополнительные угрозы. Существуют также дополнительные угрозы входа в отрасль для новых игроков, к ним относятся: готовность и возможность существующих игроков снизить цены для удержания доли рынка; наличие у существующих игроков дополнительного, резервного потенциала для активного противодействия (незадействованные источники финансирования, дополнительные производственные мощности, связи с каналами распределения, наличие свободных средств для усиления рекламного давления и т.п.), а также замедление темпов роста в отрасли или отрицательные темпы роста.

Суть модели «5 сил Портера»

Эта методика оценки конкуренции в определенной сфере рынка с целью формирования стратегии развития бизнес-структур была создана еще в конце 70-х. Ее автором был Майкл Портер – профессор экономики из Гарвардской школы бизнеса. Данным способом можно узнать, какое место занимает та или иная фирма в своей нише и как влияют конкуренты на ее коммерческий успех.

В основу метода легли 5 конструктивных элементов, присущих каждой отрасли. Используя эти параметры, несложно объяснить возникновение конкурентных плюсов, приемы поддержания прибыли и сохранение высокой конкурентоспособности на рынке.

Основное назначение модели «5 сил Портера» – обеспечить бизнес способами аналитики для выживания в условиях рыночной борьбы. Чем ниже уровень влияния соперников на бизнес, тем выше получаемая фирмой прибыль. Поэтому при мощных конкурентах раскручивать продукцию труднее. Для принятия здравых решений метод Портера позволит:

• оценивать все риски, тормозящие развитие компании;
• предвидеть усиление конкуренции на том или ином этапе роста;
• формировать стратегию развития бизнеса.

Как выполнить SWOT-анализ

Мы разработали пошаговую инструкцию, как провести SWOT-анализ.

Шаг 1. Поставьте цели SWOT-анализа. Выпишите одну или несколько целей исследования. Допустим, вы хотите найти точки роста, варианты увеличения продаж, идеи для масштабирования бизнеса.

Шаг 2. Соберите данные. На этом этапе проведите анкетирование сотрудников компании и постоянных клиентов, опросы на торговых точках и в интернете, чтобы узнать про свои сильные и слабые стороны

Важно исследовать мнения о конкурентах с помощью открытых и точных источников, например, отзывов на Яндекс Картах или на других сайтах. 

Задействуйте всех специалистов, которые знают клиентов и продукт, к примеру, сотрудников отдела маркетинга и разработки. Переходите к заполнению матрицы только тогда, когда все данные собраны и готовы к анализу.

Шаг 3. Разработайте матрицу. Теперь заполните матрицу, главное — описать все четыре категории факторов, среди прочего и угрозы. В этом помогут наводящие вопросы, создавайте таблицу с их помощью.

Вопросы для поиска преимуществ:

• чем компания лучше своих соперников;
• какие необычные инструменты вы используете;
• чем вы нравитесь своим покупателям;
• какие у вашего бренда ценности;
• что дает возможность оставаться узнаваемой и популярной компанией;

Вопросы для поиска недостатков:

• в чем ваши соперники лучше, чего вам не хватает;
• что можем улучшить, чтобы увеличить спрос;
• почему целевой аудитории больше нравятся наши конкуренты;
• почему клиенты отказываются от ваших товаров или услуг;
• что мешает вам развиваться.

Вопросы для поиска возможностей: 

• что за ситуации извне могут повлиять на становление бизнеса;
• можно ли получить помощь инвесторов или партнеров;
• появляются ли в нише инновации, новые инструменты, новые тенденции.

Вопросы для поиска рисков и угроз:

• есть ли вероятность, что в ближайшее время появятся новые потенциальные конкуренты;
• могут ли наши конкуренты глобально изменить свое место на рынке;
• присутствует ли вероятность снижения спроса;
• что-то может негативно повлиять на бизнес или нишу.

Шаг 4. Выполните оценку. Когда проанализируете ответы, соберите группу экспертов, состоящую из персонала. Для описанных факторов, которые влияют на компанию, эксперты должны определить удельный вес и поставить оценки. Для этого нужна помощь руководителей. Обычно выбирают руководителей отдела маркетинга и аналитики, разработки продукта. Можно брать в помощь и обычных сотрудников, например, маркетологов.

Шаг 5. Найдите взаимосвязи. Получив исследования предыдущего анализа, эксперты должны построить четкие взаимосвязи между всеми аспектами. Это достаточно сложный процесс, для которого нужны опытные специалисты. Они смогут разобраться, как воспользоваться минусами и плюсами в совокупности с опасностями, с учетом всех возможностей. Это поможет провести процесс стратегического планирования, определить главные мероприятия для решения проблемных вопросов внутри компании.

Как использовать результаты SWOT-анализа

Теперь вы знаете, какие внешние и внутренние аспекты оказывают влияние на бизнес, как противостоять текущим опасностям. С помощью полученных данных можно разработать стратегию развития компании, продукта или проекта, составить подробный план действий, продумать рекламную кампанию.

В нашем примере с новой линейкой парфюма важно работать сразу в трех направлениях: над улучшением продукта и снижением его стоимости (внутренние факторы), а еще выстраивать маркетинговую стратегию бренда (внешние факторы). Для начала следует снизить себестоимость духов и наценку, сменив поставщиков сырья и используя привлеченные инвестиции. 

Как практически приступить к анализу конкуренции

• Сформируйте группу экспертов, имеющих хорошие знания по всем силам конкуренции, соберите дополнительно необходимую информацию.

• Разработайте анкеты по всем силам и попросите экспертов оценить каждый фактор в баллах, например, от 1 до 6, где 1 очень низкий уровень, от 1,1 до 2,5 низкий, от 2,6 до 3,5 средний, от 3,6 до 5 — высокий и от 5,1 до 6 очень высокий (если вы делаете по методу The Purchasing Chessboard, то оцениваете от 1 до 8).

• Затем рассчитайте среднее арифметическое значение и выведите общий индекс рыночной силы.

Например, по силе 1 «Рыночная власть поставщика» вы можете сделать оценку по следующим параметрам:

	Уровень концентрации поставщиков в регионе
	Количество сильных игроков и степень конкуренции среди поставщиков
	Стоимость закупки в совокупных затратах
	Затраты переключения на другого поставщика
	Уникальность продукции поставщиков
	Значимость нашей отрасли для поставщиков

Здесь мы видим довольно высокий уровень силы и власти поставщиков, что является предметом для более детального анализа и оценки сильных и слабых сторон, чтобы определить стратегию и тактику своей деятельности на ближайший период для повышения собственной конкурентоспособности и обеспечения защиты от власти поставщиков. (Напоминаю, что может быть изменение контура власти — от борьбы с поставщиками к интеграции и партнерству).

Возможности	Риски	Компенсационные мероприятия
Много сильных поставщиков по основному сырью и МТР в регионе, для которых мы являемся/можем быть значимым клиентом	Высокая доля закупаемого сырья в стоимости продукции	Повысить конкуренцию среди поставщиков и увеличить кол-во поставщиков до 4 в категории. Перейти на конкурентные закупки и торги по основным материалам. Внедрить процедуру квалификации. Внедрить оценку деятельности поставщиков с грамотной обратной связью. Создать межфункциональные команды с лучшими поставщиками по снижению себестоимости. Разработать программу стимулирования инновационной деятельности среди поставщиков

Аналогичную расшифровку и оценку сделайте по всем остальным силам — в итоге вы должны понять природу отраслевой конкуренции (присущей только вашей отрасли), конфигурацию 5 сил конкуренции: где и почему оседают основные деньги в цепочке создания стоимости и как сделать так, чтобы эти деньги стали вашими доходами. За эти деньги вы конкурируете не только с прямыми конкурентами, но и с потребителями, новыми игроками, продавцами субститутов, с поставщиками и даже с правительством.

Помните, что анализ вы делаете для того, чтобы найти способы увеличения прибыли и управления вашей конкурентоспособностью. В результате такого анализа по модели 5 сил конкуренции Портера у вас возникнет стратегия.

Полный анализ по Портеру

Предполагает использование в анализе специальных критериев (вопросов), разработанных Портером. Каждую из 5 сил оценивают по нескольким критериям. Благодаря этому результат оценки получается более достоверным и углубленным.

Пример анализа предприятия

Условный алгоритм проведения полного анализа:

1. Оформить таблицу для каждой из 5 сил.
2. Оценить каждую из них по критериям (вопросам) Портера.
3. Подсчитать суммарное число баллов.
4. Оценить результаты по Портеру (сопоставить полученные итоги с предложенными им результатами).

Сила конкурентов.

Критерии (вопросы)	Оценка
1	2	3
Число игроков	Х (небольшое количество)	(средний уровень)	(высокий уровень)
Темп роста рынка	(высокий)	Х (медленно растущий)	(снижение)
Уровень дифференциации продукта	(абсолютно разные продукты)	(стандарт. товар по основным свойствам)	Х (продажа идентичного, стандарт. товара)
Ограничение для увеличения цен	(всегда присутствует возможность повышения цен)	Х  (повышение цен для покрытия растущих расходов)	(жесткая ценовая конкуренция)
Итог	8 (1 + 2 + 3 + 2)

Оценка уровня конкуренции по Портеру: «4» – низкая, «5 – 8» – средняя и «9 – 12» – высокая. В рассматриваемом примере полученный результат (8) говорит о среднем уровне конкуренции внутри одной и той же отрасли. По аналогии оценивают и остальные силы.

Появление заменителей.

Критерии (вопросы)	Оценка
1	2	3
Заменители (оценка «цена-качество»)	(нет)	(малая доля, только вошли на рынок)	(есть, составляют большую долю)
Итог

Оценка уровня угрозы при появлении заменителей по Портеру: «1» – низкий, «2» – средний, «3» – высокий.

Появление новых игроков.

Оценка данной силы и сопоставление ее с результатами Портера производится по аналогии с анализом силы конкурентов (по той же таблице, см. выше).

Власть потребителей.

А	В	С	Д
Сильная маржа (по лояльности знанию)	(нет)	(50% рынка у 2-3 крупных игроков)	(85% рынка в руках у 2-3 игроков)
Дифференциация продукции (product differentiation)	(низкая)	(наличие субниш)	(все ниши заняты)
Уровень расходов, инвестирования на входе в отрасль	(низкий)	(средний)	(высокий)
Каналы распределения	(доступ открыт)	(для средних инвестиций)	(доступ ограничен)
Госполитика	(не ограничивает)	(незначительное вмешательство в отрасль)	(полный контроль над отраслью)
Позиция игроков по снижению цен	(все против)	(крупные игроки против)	(при вводе дешевых цен игроки их понижают)
Отраслевые темпы роста	(высокий, в рост)	(сдерживающий)	(снижающийся)

Оценка уровня по Портеру: «8» – низкий, «9 – 16» – средний, «17 – 24» – высокий.

Власть поставщиков.

Критерии (вопросы)	Оценка
1	2
Число поставщиков	(много)	(мало либо монополия кого-либо)
Ограничение ресурсов поставщиками	(нет)	(есть)
Приоритетность отраслевого направления для поставщиков	(высокая)	(низкая)
Издержки при переключения на др. поставщиков	(малые)	(большие)
Итог

Оценка уровня власти поставщиков по Портеру: «4» – низкий, «5 – 6» – средний, «7 – 8» – высокий.

Как оценить результат проведенного анализа

Результаты, полученные при оценке каждой из 5 сил, показывают степень угрозы их для компании в будущем. Следующий этап анализа – это описание результатов и выбор направлений, по которым нужно, по крайней мере, минимизировать либо устранить негативные последствия в будущем.

Посмотрим, как можно описать, к примеру, результаты, полученные при оценке «появления товаров–заменителей и новых игроков» на рынке:

1. Результат показывает, что никаких угроз с появлением заменителей не образуется. Тогда следует попросту поддерживать существующий уникальный продукт и всячески улучшать его исключительные свойства.
2. Если по результатам окажется, что новые игроки несут угрозу для компании, необходимо регулярно мониторить все предложения конкурентов, чтобы быть в курсе и ничего не пропустить.

При завершении анализа получается ясная долгосрочная стратегия развития по каждой силе Портера.

Оценка стоимости бизнеса	Финансовый анализ по МСФО	Финансовый анализ по РСБУ
Расчет NPV, IRR в Excel	Оценка акций и облигаций

Четвертая сила: появление товаров-заменителей

Товары-заменители (или товары-субституты) ограничивают потенциал рынка с точки зрения роста цен. Обычно товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в условиях роста издержек производства и сырья снижает рентабельность компаний. Пока игроки рынка не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей – в отрасли будет иметь место невысокая прибыль и ограниченный рост рынка.

Особую угрозу для роста и прибыли компании предоставляют следующие виды товаров:

1. Товары-заменители, способные обеспечить лучшее соотношение “цена- качество”. Такие товары при отсутствии высокого уровня дифференциации будут всегда стимулировать потребителя к переключению.
2. Товары-заменители, производимые крупными игроками, имеющими высокие прибыли на альтернативных рынках и способные иметь на существующем рынке менее прибыльный бизнес.

Самый эффективный метод борьбы с товарами-заменителями – построение сильной торговой марки: четкая дифференциация и дополнительные преимущества от потребления товара компании, борьба со стандартизацией товара, технологические усовершенствования, формирование лояльности к продукту.