Поведенческое интервью: зачем оно зарубежным нанимателям и как к нему подготовиться по методике star

Оценка

Оценку интервью по компетенциям следует многопланово.

Важно и то, сколько кандидат обдумывает вопросы для интервью по компетенциям, и то, о чем он избегает говорить, и то, какие слова он чаще всего выбирает, насколько уверенно отвечает, четко, точно и ясно излагает свои мысли. Перед проведением мероприятия определяются критерии отбора, уровень образования, опыта работы сотрудника, делается прогноз желаемого в разных ситуациях поведения

Перед проведением мероприятия определяются критерии отбора, уровень образования, опыта работы сотрудника, делается прогноз желаемого в разных ситуациях поведения.

С учетом заранее созданного психологического портрета идеального кандидата формируются и блоки вопросов.

После проведения интервью качества соискателя сравниваются с этим психологическим портретом.

По окончанию собеседования интервьювер пишет подробный отчет с указанием сильных и слабых сторон испытуемого по каждой компетенции.

Преимущества

При подготовке собеседование по компетенциям, вопросы готовятся заранее и содержат большое количество компетенций. Вопросы позволяют глубоко выявить степень развития каждой из них. Сформулированы они таким образом, что вероятность социально-ожидаемых ответов сведена к минимуму.

Часть 3. Как использовать метод STAR при подборе персонала

Определить критерии вакансии

Поймите ключевые навыки и качества, необходимые для должности, на которую вы нанимаете. Используйте эти критерии, чтобы составить вопросы для собеседования, касающиеся конкретных компетенций.

Задавайте поведенческие вопросы

Разработайте вопросы поведенческого собеседования, которые побудят кандидатов поделиться прошлым опытом. Это также должно быть связано с требуемыми компетенциями. Создавайте вопросы, которые вызывают ответы, следуя методу STAR.

Оцените ответы

Во время собеседования с кандидатами внимательно слушайте их ответы. Оцените, насколько хорошо кандидаты используют метод STAR. Посмотрите, как они объясняют свой опыт, навыки и способности решать проблемы.

Запросите более подробную информацию

Задавайте дополнительные вопросы, чтобы глубже понять ответы кандидатов. Найдите конкретные примеры и спросите о результатах. Затем проверьте влияние их действий на предыдущих должностях.

Оценка согласованности

Проверьте, насколько опыт кандидатов соответствует требованиям вакансии. Кроме того, следите за их ответами STAR. Подумайте о том, насколько их прошлые действия связаны с проблемами, с которыми они могут столкнуться в новой роли.

Обеспечить обратную связь

Предложите кандидатам конструктивную обратную связь относительно их ответов STAR. Выделите сильные стороны и области для улучшения. Так что эти вещи помогут им лучше подготовиться к будущим собеседованиям.

Третий этап. Анализ результатов интервью

Посмотрите ваши комментарии к ответам кандидата, последовательно оцените развитие каждой компетенции, проанализируйте уровень выраженности компетенции по модели STAR. Делайте это только после завершения интервью, а не во время.

Важно помнить: недостаточное развитие каких-либо компетенций – это не «приговор» для кандидата. Большинство компетенций поддаются развитию, если есть желание и стремление

Зачастую уровень развития компетенции определяется по утвержденной в компании шкале. Она состоит из 4 уровней:

• выдающийся уровень
• достаточный уровень
• недостаточный уровень
• низкий уровень

Компетенция: «Ориентация на клиента» будет определяться следующими поведенческими индикаторами:

• Выявление потребностей клиента, в том числе и личностных
• Сбор информации о клиенте
• Использование информации о клиенте
• Ориентация на построение долгосрочных взаимоотношений с клиентом

Для оценки компетенции мы обычно задаем следующие вопросы в логической связке:

• Вспомните и расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры о сотрудничестве.
• Как вы готовились к этим переговорам/встрече?
• Какую цель для себя ставили?
• Как действовали во время переговоров?
• Какой результат от проведенных переговоров вы получили?

Также рассмотрим возможные ответы.

Кейс № 1. «Мне дали контакты крупного потенциального клиента, который с нами не сотрудничает. Я договорился о встрече. В назначенный день взял с собой распечатанные презентационные материалы, визитки и отправился к потенциальному клиенту. Цель встречи была поставлена руководителем – продать наш продукт. Во время встречи я презентовал наш продукт, обсудил условия сотрудничества и обозначил программы лояльности для уже существующих клиентов. В результате презентации потенциальный клиент сказал, что ему нужно подумать о предложенных условиях сотрудничества. Однако на данном этапе он был не готов заключать договор».

Кейс № 2. «С компанией «Х» мы сотрудничаем уже год. Обычно у нас проводится регулярная аналитика потенциальных клиентов. Так в наше поле зрения и попала крупная корпорация «Х», которая не являлась нашим клиентом. Руководитель поставил задачу заключить договор о сотрудничестве с компанией «Х», и я начал собирать информацию о потенциальном клиенте. Выяснил, что мои коллеги уже пытались ранее договориться о встрече с руководством компании «Х». В свою очередь, компания «Х» достаточно давно работает с нашими конкурентами на условиях отсрочки платежа . У меня получилось договориться о встрече с потенциальным клиентом. Целью встречи было выстроить коммуникацию с лицами, принимающими решение о сотрудничестве. Во время этой встречи мы много общались с клиентом. Это был диалог, а не просто презентация нашей компании и услуг

Мне было важно выяснить, что для них ценно в работе с текущим поставщиком, чего не хватает в этом сотрудничестве. Во время встречи я получил большое количество информации, на основании которой мы сформировали уникальное в своем роде коммерческое предложение для компании «Х»

После второй встречи компания «Х» приняла решение о начале сотрудничества с нами».

В ответах кандидата №1 мы наблюдаем недостаточный уровень развития компетенции «Ориентация на клиента», а №2 показывает достаточный, а по некоторым поведенческим индикаторам даже выдающийся уровень развития компетенции. Для получения объективной оценки степени развития компетенции нам необходимо получить еще не менее одного (а лучше двух) примеров ситуаций от кандидата.

Ирина Айкрис, HR-эксперт

Оценка компетенций методом интервью – что это такое

Прежде, чем рассматривать практические варианты организации оценки компетенций методом интервью, необходимо рассмотреть оба основных понятия, используемых в данном вопросе. Так, компетенцией считается определенный набор качеств, которыми должен обладать работник на конкретной должности. И прежде, чем приступать к оценке компетенций соискателя, необходимо первоначально разработать эти компетенции и определить, какие из них важны для конкретной должности.

Ключевых компетенций для должности не должно быть слишком много. Работодателю и сотрудникам отдела кадров следует ориентироваться исключительно на критично важные для исполнения рабочих задач компетенции, а не на те, которые будут влиять на деятельность лишь косвенно.

Метод интервью – это один из способов собеседования при приеме на работу, в рамках которого сотрудник отдела кадров или иное лицо, ответственное за рекрутмент, задает соискателю вопросы и принимает решение о принятии кандидата в штат или отказе ему в трудоустройстве в зависимости от конкретных ответов работника. Необходимо также понимать, что метод интервью дает возможность не только оценить прямую профессиональную пригодность соискателя, но также сразу понять некоторые особенности конкретного соискателя, что упростит дальнейшее управление персоналом.

Более подробно о том, что представляет собой оценка компетенций, можно прочитать в отдельной статье. Далее же будут изложены непосредственно практические рекомендации по использованию интервью по компетенциям в отношении соискателей, с точными примерами конкретных вопросов и методиками оценки ответов.

Беспокойство мешает пройти собеседование

Некоторые люди прекрасно справляются с собеседованиями, а есть и такие, как мы. Правда в том, что вас оценивают, и это нормально — чувствовать беспокойство, когда вы находитесь в центре внимания. Итак, учитывая эти стрессовые обстоятельства, как можно расслабиться и показать себя с лучшей стороны?

Есть много способов. Во-первых, у вас должен быть необходимый опыт и резюме, в котором все изложено. Затем приложенное сопроводительное письмо, в котором вы подробно объясняете, почему вы подходите для этой должности и компании.

Собеседование — последнее препятствие, но, в отличие от других этапов, вы не можете не торопиться с составлением идеальной речи. Да, вы должны были подготовиться к тому, что вас могут спросить. Вы могли бы даже помедитировать перед этим и прийти в состояние спокойной готовности, но вас все равно может подстерегать неудача. Не волнуйтесь: надежда есть, если вы освоите метод STAR для ответов на вопросы интервью.

Как соискатели готовятся к методике собеседования STAR

Если вы окажетесь на поведенческом собеседовании, вы узнаете это самое позднее из вопросов, упомянутых выше. Обязательно сохраняйте спокойствие в такой ситуации, при необходимости спросите еще раз, что именно имеет в виду интервьюер, а затем ответьте на вопросы как можно более конкретно и подробно. Опытные интервьюеры не согласятся с более общим описанием, а скорее будут использовать его как указание на заявление о защите и принять соответствующие меры.

Помимо описания ситуации и содержащихся в ней проблем, самое главное, конечно, это показать, что вы сделали, а также четко определить положительный результат (или исход).

Чтобы подготовиться к такому собеседованию, вам следует …

• Внимательно изучите предыдущие рабочие ситуации и профессиональный опыт и проанализируйте их в соответствии со структурой STAR.
• Обобщите краткое описание индивидуальных проблем, поведения и результатов — как можно короче и точнее.
• Расскажите историю достаточно подробно, чтобы слушатель мог следить за вами и понимать ваше поведение.
• убедитесь, что результат поставит вас в позитивном свете. Даже если вы не достигли цели, вы могли (что?) Извлечь из нее уроки.

Самое главное, будьте честны и оставайтесь аутентичными

Любой, кто обобщает, замалчивает или даже накапливает здесь, обычно сначала привлекает внимание, а затем терпит неудачу

Дополнительная литература: Метод STAR: опросы на основе поведения (PDF)

Преимущества и недостатки методики STAR

Важно знать, что как и любой другой метод, метод STAR имеет свои преимущества и недостатки.
Среди преимуществ можно выделить:

1. Подробность и полнота информации. Метод STAR помогает кандидатам более полно рассказать о своем опыте, а работодателям — глубже понять возможности кандидата.
2. Структурированность. Благодаря четкому подходу в четыре этапа, этот метод помогает кандидатам организовать свои ответы и работодателям — легче их анализировать.
3. Центрированность на проблемах. Метод STAR фокусируется на реальных проблемах и задачах, что дает работодателям более точное представление о том, как кандидат может вести себя в ситуациях, которые могут возникнуть на рабочем месте.

Однако есть и недостатки:

1. Зависимость от памяти кандидата. Если кандидат не может вспомнить подходящую ситуацию, это может быть проблематично.
2. Возможность манипуляции. Кандидаты, которые знакомы с методом STAR, могут подготовить ответы заранее или искажать информацию, чтобы выглядеть лучше.

Вопросы о ситуации (S) — «Расскажите о ситуации, в которой…»

Четко определите, опыт решения каких задач вам интересен. Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.

Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам. То ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.

О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

• Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.
• Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.
• Привлеченные вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?
• Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.

Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тысяч рублей, а у другого — 10 миллионов. Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаем, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.

Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3–6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).

Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:

Область	Компетенция	Примеры S-вопросов
Управление людьми	Наем	Расскажите, как вы искали работника, которого наняли последним. Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста.
Обучение на рабочем месте	Расскажите о ситуации, в которой вы обучали подчиненного какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла? Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчиненных на рабочем месте. Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчиненного.
Мотивация	Вспомните случай, когда вам нужно было добиться от сотрудника большей отдачи. Ваш подчиненный потерял интерес к работе. Расскажите об этом.
Оперативное руководство	Вспомните ситуацию, когда необходимо было в кратчайшие сроки организовать выполнение каких-либо работ. Вспомните, как вы столкнулись с серьезной проблемой при постановке задач подчиненным. Вспомните, когда вам пришлось менять режим контроля над выполнением задач.
Делегирование	Приведите пример ситуации, когда вы делегировали свою обязанность вашему подчиненному.
Личная эффективность	Расстановка приоритетов	Вспомните, как на вас свалилось сразу несколько крупных задач и пришлось решать, какие из них делать в первую очередь. Расскажите об этом. Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться.
Принятие решений	Самое сложное решение, которое вы приняли на работе за последние полгода. Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным? Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение.
Продажи	Переговоры об условиях	Вспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались. Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку.
Холодные звонки	Вспомните, как вам нужно было договориться о встрече с незнакомым человеком из незнакомой компании. Каким своим холодным звонком вы гордитесь больше всего?
Коммуникации	Командная работа	Вспомните, как вам нужно было кооперироваться с коллегами для решения общей задачи. Когда вам было сложнее всего работать в команде?
Конфликтные ситуации	Какая ситуация при общении стала для вас наиболее эмоционально напряженной? Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником.

Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе «у меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы…» Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример

• Тогда можно пару раз иначе. Если и это не дает результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.
• Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчиненным. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.

Стрессоустойчивость – какие нужны вопросы, чтобы оценить эту компетенцию

Во многих отраслях деятельности, в первую очередь – при работе с большими объемами или с нерегулярной нагрузкой, от сотрудников требуется умение сохранять самообладание вне зависимости от тяжести обстоятельств. Поэтому, если работа будет сопряжена с подобными негативными факторами, при трудоустройстве обязательно необходимо задать следующие примеры вопросов для оценки такой компетенции, как стрессоустойчивость:

1. Приведите пример ситуации, которая выводит вас из себя. Что вы делаете в таком случае? Можете ли вы пересилить негативные эмоции? Каковы последствия вашего стресса?
2. Опишите, что вы делаете, чтобы справиться с нагрузкой. Почему это вам помогает? Были ли случаи, когда этот метод не сработал?
3. Расскажите о ситуации, в которой вы сохранили самообладание, когда другие не могли этого сделать. Что именно вы сделали для этого? Чем это закончилось для вас, и для тех, кто поддался чувствам?
4. Испытывали ли вы стресс при проведении этого интервью? Почему? Что смутило вас больше всего, а что не вызвало негативной реакции?

При получении ответов во время оценки компетенции по стрессоустойчивости, необходимо также учитывать специфику будущей деятельности. Так, если соискатель претендует на должность оператора опасных механизмов, стресс, который он испытывает при общении с большим количеством людей, не будет считаться негативным показателем и влиять на критерии оценивания.

Сейчас дополнительной методикой для проверки стрессоустойчивости кандидата является стресс-собеседование. Однако она имеет достаточно смешанные отзывы и может подойти далеко не в каждом случае.

Вопросы о задаче (T) — «Какая задача перед вами стояла?»

Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил её, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек — то минус.

Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.

T-вопросы ставятся в трёх основных формулировках:

Какая задача стояла перед вами?

Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?

Что было для вас главным в этой ситуации?

Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).

Интервью по компетенциям: примеры и виды характеристик

Если вы уже не новичок в «искусстве» трудоустройства, слово «компетенции» вряд ли вас удивит. Кратко говоря, это характеристики, которые позволяют работнику эффективно выполнять свои обязанности. Если мы говорим, что человек компетентен в какой-то профессии, мы имеем в виду, что он обладает тем набором знаний, навыков и моделей поведения, которые делают его профессионалом в своей области.

Условно компетенции делятся на такие виды:

• Корпоративные компетенции применимы к любой должности. Зависят от ценностей конкретной организации, ее стратегии и корпоративной этики:
  • деловая этика;
  • профессиональное развитие;
  • работа в команде;
  • ориентация на результат.

• Профессиональные компетенции применяются для определенной должности или группы должностей.

  Для сотрудника отдела продаж:

  • эффективная коммуникация;
  • нацеленность на результат;
  • работа с клиентами;
  • клиентоориентированность.

  Для должности переводчика:

  • усидчивость;
  • организованность;
  • внимательность;
  • богатый словарный запас.

• Управленческие компетенции, как и следует из названия, нужны при оценке сотрудников, у которых будут в подчинении другие работники:

  • управление бизнесом;
  • работа с людьми;
  • планирование;
  • умение принимать решения;
  • способность мотивировать;
  • стратегическое мышление.

Иногда выделяют дополнительно:

Личностные компетенции:
быстрая обучаемость;
активность;
самоорганизация;
адаптивность;
внимание к деталям.

Коммуникативные компетенции:
ведение переговоров;
письменная коммуникация;
грамотная речь;
умение убеждать.

Что такое метод ответа на интервью STAR?

Техника ответа на интервью STAR — это способ ответить на вопросы поведенческого интервью. Поведенческие вопросы интервью — это вопросы о том, как вы вели себя в прошлом. В частности, они о том, как вы справились с определенными рабочими ситуациями. Работодатели, использующие эту технику, анализируют рабочие места и определяют навыки и качества, которые высокопоставленные исполнители продемонстрировали на этой работе.

Поскольку прошлые результаты могут быть хорошим предиктором будущего, интервьюеры задают эти вопросы, чтобы определить, есть ли у кандидатов навыки и опыт, необходимые для достижения успеха в работе.

Например, работодатели могут искать доказательства навыков решения проблем, аналитических способностей, креативности, настойчивости в неудачах, навыков письма, презентационных навыков, ориентации в командной работе, убедительных навыков, количественных навыков или точности.

Примеры поведенческих вопросов интервью включают в себя следующее:

• Расскажите мне о случае, когда вам пришлось выполнить задачу в сжатые сроки.
• Вы когда-нибудь выходили за рамки служебного долга?
• Что вы делаете, когда член команды отказывается выполнить свою квоту на работу?

Некоторые интервьюеры структурируют свои вопросы, используя технику STAR. Тем не менее, соискатели могут также использовать метод интервью STAR для подготовки к поведенческим вопросам интервью.

STAR является аббревиатурой от четырех ключевых понятий. Каждая концепция — это шаг, который кандидат может использовать для ответа на вопрос о поведенческом интервью. Используя все четыре шага, кандидат на работу дает исчерпывающий ответ. Понятия в аббревиатуре включают следующее:

Ситуация: Опишите контекст, в котором вы выполняли работу или сталкивались с трудностями на работе. Например, возможно, вы работали над групповым проектом или у вас возник конфликт с коллегой. Эта ситуация может быть получена из опыта работы, волонтерской должности или любого другого соответствующего события. Будьте максимально конкретны.

Задача: Далее опишите свою ответственность в этой ситуации. Возможно, вам пришлось помочь вашей группе завершить проект в сжатые сроки, разрешить конфликт с коллегой или достичь цели продаж.

Действие: Затем вы описываете, как вы выполнили задачу или попытались ее решить. Сосредоточьтесь на том, что вы сделали, а не на том, что сделала ваша команда, начальник или коллега. (Совет: вместо того, чтобы сказать: «Мы сделали XYX,« сказать » я сделал xyz. «)

Результат: Наконец, объясните результаты или результаты, полученные в результате предпринятых действий. Может быть полезно подчеркнуть, что вы достигли или что вы узнали.

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «АНАЛИТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ»

• Какие цели Вы ставите для себя на ближайший год? Насколько эти цели сложны для Вас? Какие трудности Вы можете предвидеть? Что может помешать реализации Ваших планов?
• Приведите пример, когда Вы не полностью справились с поставленной задачей. В чем причина произошедшего?
• Расскажите о тех решениях, которые Вы принимаете в ежедневной практике? Приведите пример решения, которое Вы принимали не так давно. Насколько самостоятельно Вы приняли это решение? С кем Вы обсуждали это решение?
• Приведите пример Вашего решения, которое оказалось неверным. Каковы были последствия? В чем Вы видите причину того, что Вы приняли неверное решение? Изменили бы Вы что-нибудь в своих действиях, если бы оказались в подобной ситуации снова?
• Приведите пример ситуации, когда Вам удалось успешно выполнить какую-либо сложную или срочную работу вопреки имеющимся помехам (недостаток времени, информации, невыполнение задач другими сотрудниками). За счет чего Вы добились успеха? Что помогло Вам в решении возникших проблем?
• Были ли в Вашей деятельности ситуации неуспеха (не достижение целей)? Приведите пример подобной ситуации. Как вы действовали. Что предпринимали? Что Вам помешало? В чем была причина неуспеха?
• В чем состоят факторы успеха Вашей деятельности?

Рекомендации к подготовке и прохождению интервью

1. Будьте самим собой и не обманывайте. Самое страшное, что с вами может случиться, – это работа, которая вам не подходит, и среда, в которой вам придется постоянно притворяться.
2. Готовиться заранее можно и нужно. Это всегда чувствуется на интервью, и это всегда большой плюс для кандидата. В первую очередь это говорит об ответственном подходе к делу, в таком случае и к задачам, вероятно, человек будет подходить аналогично.
3. Проанализировать себя. Вспомните свои сильные стороны и свои области для развития – мы часто о них спрашиваем и ждем честного диалога с кандидатом. «Моя слабая сторона в том, что я трудоголик и в связи с этим страдает моя личная жизнь» – это совсем не то, что от вас хотят услышать. Как правило, компания хочет понять, чем она может быть полезна человеку – что он хочет развить в себе на конкретной позиции. Мы не случайно называем слабые стороны областями для развития, так как ждем от кандидатов, что они действительно готовы работать над собой.
4. Заранее сформулируйте ответы на некоторые вопросы. Они должны стать итогом предыдущего пункта про самоанализ. В частности, это такие вопросы, как: «Почему я хочу получить эту работу?», «Что компания сможет мне дать?», «Что мне предстоит освоить в первые недели-месяцы?», «В чем я не уверен?», «Где я уже добивался результата?», «Где я не добился результата? Как я исправил это?».

Как провести интервью по компетенциям: модель STAR

Чтобы получить максимально полную и правдивую информацию о компетенциях кандидата, на собеседовании ему задают вопросы по технологии STAR. Она основывается на 4 смысловых блоках для структурированного интервью: 

S – situation – ситуация, 

T – task – задача, 

A – action – действие, 

R – result – результат. 

Для каждого блока методологии STAR характерны свои вопросы.  

Situation. В этот блок рекомендуется включать вопросы, касающиеся ситуаций, где так или иначе могла проявиться «исследуемая» компетенция. Примеры проектов, развитие связанных с ними событий, роль кандидата в них и т.д.

Примеры S-вопросов:

• Расскажите пожалуйста о ваших самых сложных переговорах/сделке/презентации. 
• Какой клиентский кейс вы бы могли назвать самым значимым в вашей практике в последние год-два?
• Какой проект был самым удачным за последние несколько лет, а какой – наоборот? 
• Приведите пример, когда была острая необходимость в очень сжатые сроки решить неоднозначную задачу.
• Расскажите о наиболее креативном решении задачи в этом году.
• Вспомните случай, когда вы приняли неправильное или проигрышное решение. 
• Расскажите о ситуации, когда в проекте вам нужно было задействовать больше коллег/департаментов, чем обычно; и т.д.

Task. Рекомендуется выяснить суть задачи (задач), в рамках которых работал кандидат, а также то, кто ее сформулировал и поставил (кандидат, его непосредственный руководитель, клиент и т.д.).

Примеры T-вопросов:

• Расскажите о вашей задаче (задачах).
• А как была бы сформулирована эта задача, если бы вы адресовали ее сами себе? 
• Какие факторы были бы для вас определяющими при выполнении этой задачи? В чем вы видели бы приоритет?

Action. А вот здесь речь должна идти о том, что конкретно кандидат делал для решения задачи. Что удалось? Что не удалось? Что было сделано, чтобы выдать наиболее оптимальное решение? 

Примеры А-вопросов:

• Как именно вы действовали, что предприняли? Какая работа была проведена?
• Какие привлекли ресурсы, инструменты?
• Какие аргументы вы использовали на переговорах?
• Что сделали вы (лично, а не коллегиально), чтобы спасти/улучшить ситуацию/проект/отношения с клиентом?

Result. Спрашиваем кандидата об итогах – финале проекта, выводах, достижении целей. Какой он получил фидбек от работодателя/клиента, какова его личная оценка собственной работы, чтобы он предпринял в следующий раз?

Примеры R-вопросов:

• Когда вы поняли, что сделали все возможное и необходимое для решающей стадии проекта/задачи?
• Расскажите подробнее о первых фидбеках (коллег, руководства, клиентов)? 
• На какие показатели (промежуточные, финальные) вы вышли в итоге проекта?
• Получил ли проект развитие в будущем?

Вычеркните результат

Вот оно — ваше время сиять и объяснять, как вы изменили ситуацию. В заключительной части вашего ответа должны быть представлены результаты действия, которое вы предприняли. Конечно, результат лучше быть позитивным, иначе это не та история, которую вы должны рассказывать. Ни один интервьюер не будет ослеплен ответом, который заканчивается словами: «А потом меня уволили».

Значит ли это, что вы не можете рассказывать истории о проблемах или вызовах? Точно нет. Но даже если вы говорите о времени, когда вы потерпели неудачу или допустили ошибку, убедитесь, что вы остановились на высокой ноте, рассказав о том, что вы узнали, или о шагах, которые вы предприняли для улучшения.

Бауэрс предупреждает, что слишком много кандидатов пропускают эту важную, заключительную часть своего ответа. «Они не дают понять, как их действия повлияли на результат, — говорит она. «Это самая важная часть ответа!»

Помните, интервьюеры не только заботятся о том, что вы сделали, но и хотят знать, почему это важно. Поэтому убедитесь, что вы в курсе всех достигнутых результатов и количественно оцените их, когда сможете

Числа всегда впечатляющие.

Ваш ответ (результат): «В результате этих дополнений к нашей почтовой стратегии я смог увеличить наш список подписчиков с 25 000 подписчиков до 40 000 подписчиков за три месяца, что превысило нашу цель на 20%».

Краткий алгоритм на примере интервью по компетенциям:

1. ПОДГОТОВКА. Перед структурированным интервью по компетенциям изучите компетенции, которые оцениваются, и вопросы из интервью по компетенциям.
2. УСТАНОВКА КОНТАКТА Интервью по методу STAR начинается с вводной части, целью которой является объяснение интервьюируемому целей и регламента предстоящего диалога, а также установление контакта.
3. ПОЛУЧЕНИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ ПРИМЕРОВ. Поведенческий пример получен, когда у нас складывается «мини-фильм» происходящего.

Описание должно соответствовать принципу STAR (поведенческие примеры также называют star-примерами): S (situation) – ситуация. Каков был общий контекст? T (target) – цель. Какую цель перед собой ставил интервьюируемый? A (action) – действие. Что конкретно он сделал? R (result) – результат. К чему это привело?

Как правило, оцениваемый редко ведет рассказ по принципу STAR. Поэтому понадобятся уточняющие вопросы в рамках структурированного интервью по компетенциям:

• Подождите, Вы говорите, что «оптимизировали маршруты». А каковы они был первоначально?
• Какую цель Вы перед собой ставили? Кому принадлежала идея оптимизации?
• С чего Вы начали? Был ли у Вас план действий? С какими сложностями столкнулись?
• Какие конкретные результаты были получены по итогам оптимизации? Как правило, хороший STAR-пример дает информацию сразу по нескольким компетенциям (и по многим индикаторам).

Приведенные ниже вопросы можно использовать в качестве опросника, при проведении структурированного интервью по компетенциям по методу STAR.

Характеристики

Ориентация на качество

Для выявления компетенции имеет смысл спросить, что испытуемый вкладывает в понятие «качественный товар», «качественная работа с клиентом»

Идейность

Для выявления компетенции стоит спросить, какие действия можно провести для формирования корпоративного духа у сотрудников.

Гибкость

Здесь можно спросить, как соискатель относится к изменениям в работе компании, новым креативным задачам, смене графика работы.

Планирование и организация.

В связи с этой компетенцией можно спросить, каким образом испытуемый планирует свою деятельность, как часто он меняет свои планы и с чем это связано.

Увлеченность

При оценке данной характеристики очень важно узнать следующее:

Отслеживает ли кандидат последние новости из своей сферы деятельности?

Читает ли литературу по специальности, повышает ли квалификацию при помощи тренингов и семинаров?

Как он оценивает свой возможный вклад в будущность компании и перспективы ее развития?

Лидерство и способность принимать решения

Тут важно узнать, как кандидат поведет себя в сложной нестандартной ситуации в отсутствие руководства и времени на ожидания

Аналитические способности

Допустим, у кандидата на столе целая кипа информации для написания отчета, а времени всего 3-4 часа. Что он будет делать?

Многозадачность

Кандидату нужно реализовывать сразу несколько разноплановых проектов. При этом времени дано минимум. Что он будет делать, как будет осуществлять планирование, как будет работать в команде?

Умение работать в команде, делегировать полномочия

Если соискатель может справиться с каждой из поставленных задач, но имеется временной лимит, каким образом он будет распределять обязанности?

Вопросы о действиях (A) — «Что вы сделали?»

Конкретные действия кандидата — это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов.
Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:

Что именно вы сделали?

С какими трудностями вы столкнулись?

Что именно вы сказали?

Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.

Отклонения в интервью	А-вопросы для уточнения	Нужный формат
Неконкретное описание действий: «Я убедил клиента»	Что именно вы сказали? Как аргументировали?	Описание конкретных действий кандидата: «Я рассказал клиенту, как облегчит его заграничный отдых карта Gold»
Обобщение: «Я в таких ситуациях всегда стараюсь найти доводы, чтобы убедить клиента»	Какие доводы вы нашли в конкретном случае? Что вы сказали клиенту?
Кандидат рассказывает о «мы»-опыте: «Мы поговорили с клиентом, рассказали ему о преимуществах карты Gold для путешествий, и он согласился»	Что лично вы сделали? Что сделали именно вы, а не ваши коллеги?

A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:

Типы компетенций	Типичные A-вопросы
Коммуникативные: ведение переговоров, публичные выступления, мотивирование, постановка задач, работа с жалобами, работа на совещании, деловая переписка.	Что вы сказали? Как он отреагировал? Что вы сделали после этого? Как вы это объяснили? Какие доводы вы привели? Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор?
Интеллектуальные: принятие решений, расстановка приоритетов, анализ информации.	Как вы принимали решение? Как вы собирали информацию? Какие ещё были варианты? Что вы учитывали? Какие параметры вы сравнивали? Как?

Заключение

Метод STAR — это эффективный инструмент для проведения собеседований, который может помочь работодателям получить более глубокое и всестороннее представление о кандидатах. Он предполагает применение структурированного подхода для оценки поведения кандидатов в различных ситуациях, основываясь на их прошлом опыте. Это помогает работодателям лучше понять потенциал кандидата, его навыки и способности.
Однако как и любой другой метод, STAR несет в себе ряд ограничений и должен использоваться в сочетании с другими подходами и техниками оценки для обеспечения максимальной эффективности процесса найма.